INSEAD 24 hours open Library(圖說)
金髮幹練熟女Elisa（本課程唯一的女性講師，哈佛管理學院畢業之獨立Consultant）帶來連續三天Non-stop Manufacturing & Service Challenge，這是一套電腦模擬系統，分成五組（公司）進行7回合競賽。
情境假設是有五家公司一開始進入市場，擁有相同的標準產品（進口），公司定位為某海外公司的地區分公司。在7Q時間限制下，分公司必須提撥至少2M盈餘給HQ。
以下所提之本公司：即筆者所屬的管理團隊
Q1
必須先決定進入市場策略（本公司以High-End High Quality but not so High Price定位），剛開始進入市場的定價策略非常重要，在完全無市場競爭者資訊的情況下（條件設定為無法進行行市調）可先以過去的市場資訊先做預測，再設定價格。當然，在初期公司便可決定是否運用行銷預算（公司形象與產品廣告，Point of Sales，供應商commission）。
Q2
市場競爭者出現，本期允許購買市調資料（除了價格與銷售量外，其他都是預測值），由於當地政府對於進口限制，在Q4必須完全落實當地生產，所以本期允許進口零件，在當地設置生產線進行生產。各市場競爭者可照各自策略決定是否進行強化品質，這些決策都關係到財務上的成本控制概念（雖然HQ提供創業基金，並允許以向銀行進行短長期貸款，以及對供應商的延期支付，但每一項決定都會反映在當期的財務報表上，所以錢是不能亂花的，本公司發現於Q1的成本控制不好，導致財報上的短期債過多）。
Q3
Elisa（同時扮演HQ）提醒大家，短期運作亦可嘗試一些小撇步，在不影響公司長期策略之下，讓周轉更彈性，比方以短期債，供應商信用（延期支付）等。並且比較每期以提撥盈餘或支付管理費，兩種決策下稅後的成本，各公司可自行決定，只要在Q7之前提撥2M盈餘給HQ即可。相較於他公司，本公司至今仍無提撥盈餘給HQ，導致HQ有點不爽。從本期開始，本公司開始制定當地生產策略（假設：原料於上期訂購，本期即可進入工廠生產線並生產成品，但是否投資購置生產機器，本公司有一些小掙扎…），若不想進口零件，可與其他競爭者交涉，購買零件。
Q4
開始檢視公司KPI，並設定加權比重(此分數關係到Q7之後的整體公司營運評價，可獲得Elisa的小禮物)，Image/ROHQ/Retained Earning/RONA/Market，本公司堅持以顧客導向，選擇最難評價的Intangible Image為第一優先KPI。這時各公司的positioning大致抵定，市場上的5家公司中只有一家定位於低價位，獲得最高市佔率，導致其他4家彼此競爭局面。
Q5
新產品出現，擾亂各公司好不容易穩固的市佔率。新產品定義為技術升級所生的產品，與原來產品沒有替代性，由於技術升級，新產品的生產成本（市場售價）自然提高（原來產品雖然可靠品質控管提升產品品質，但於技術面上的創新來說，仍不及於新產品）。但新產品無法剛進入市場就威脅原有產品（最好的比方：一般電視與液晶電視），所以新產品將於Q6開始進入市場，市佔率有客觀條件的上限。新產品必須投入相當R&D金額，而且決定Q6只有2家公司可取得生產販售權（各公司必須評估自社策略以及成本，再決定是否投資生產），本公司基於High-End High Quality品牌形象，義不容辭決定投入研發經費進行新產品生產。
Q6
政府公開招標進入，另一個選擇出現。本公司考量於政府公開招標只重視價格，無法彰顯本公司產品的品質，故不予以考慮。但他公司由於之前產能過剩（生產線太多，機器設備投資等），可趁此一併出清。本期開始有新產品投入市場，本公司也因此搶到新產品一半以上市佔率（曾與他公司進行市場價格聯合壟斷的策略，由於他公司無出具書面價格協議承諾，最後本公司以低於競爭對手很多的價格取得高達54%新產品市佔率）。但下期開始將有另外一競爭者進入市場。
Q7
雖然市場上沒有新的變數出現，但最後一期競爭（下期即將由其他非屬於此市場內的公司take over），將進行公司財報總體檢，各公司都必須詳細確認EAT數字，以確認公司仍在營運，並且別忘了最後仍需分配2M盈餘給HQ(義務)，才能脫手。
Final
結果以五個KPI評價加權之後，產生兩家體質佳的公司，本公司因為對成本控制不當（成員都沒有財務背景），雖然對於自社策略遵循度高，但也無法彌補在財物管理上的缺失。
經過二十天的奮戰，終於結業了，把這經驗獻給自己，改變正在進行。
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