Petit Tokyo【小東京】

【2535 Magazine】老二要出頭

2009-11-07T11:01:00.004+08:00

Lawson
日本國連鎖便利超商，規模僅次於日本7-ELEVEN，店舖超過9000店，1996年開始於中國上海展店。近年來致力改革，業界評價甚高。

因為曾在沒有連鎖便利超商的巴黎待過幾個星期，才深覺便利超商已潛移默化到我們亞洲人生活。尤其深夜餓了就近買不到洋芋片跟關東煮，歐洲人看來是理所當然的事情，之於我是多麼痛苦。

便利超商的存在就像背後靈，緊緊貼近我們的生活動線。像我住處一帶完全被Family Mart包圍，阻撓我利用7-11的機會（除非專程購買2535雜誌或City Cafe），習慣成自然後，我成了Family Mart忠實顧客（下班後一定順道搜購3盒新鮮水果回家，每日貢獻額至少NTD100）。

客居東京那幾年，我住處公寓樓下就是Lawson（整條街被Lawson包圍），即使下雪冬天想吃雪印牌土耳其冰淇淋，不必穿大衣，以小短褲夾腳拖鞋之姿下樓即可。Lawson店舖網絡不僅包圍我住處方圓百尺，更入侵當時通學的東京大學本鄉校園，無所不在的Lawson，與我的東京生活緊密連結在一起。

日本國向來是便利超商的超級戰場，面對店舖數越開越多，市場達到飽和，前三強（7-11，Lawson，Family Mart）紛紛各尋出路。位居龍頭的7-11一直以服務創新為強項，繼續昂首闊步向前走，老二(Lawson)老三(Family Mart)一改以往追隨龍頭的心態，決定靠自己出頭天。其中Lawson的轉變，非常貼切當今日本社會的脈動。

「分眾」概念成為行銷學主流，這也不是啥新鮮事了，但一向以服務「大眾」為主的便利超商，大規模開設分眾店舖，可謂大膽創舉。Lawson挑戰消費者對「便利超商」的概念，從2001年開始變形，一分為三：「銀髮族友善店Lawson Plus，747店舖」「家庭主婦100店Lawson 100 Store，925店舖」「都會女性美麗店Natural Lawson，93店舖」。新型態店舖不僅「分眾」，更利用便利超商既有優勢，進行流通業的跨業態整合，從傳統的便利超商戰場中殺出血路，並攻奪其他流通業態（生鮮超市，藥妝店等）的市場大餅。業績數字證明，Lawson的分眾策略已經奏效。

同時Lawson已將開店觸角從都會與地方的商圈延伸到另類空間。除了校園（東京大學本鄉校園）與高速公路休息區，2007年更與日本郵政實驗性合作，不僅便利超商附有紅色郵筒，小倉清水二丁目店甚至將郵局納入，消費者可趁等候郵局服務空檔先行購物（日本國便利超商以「便民」為起點的思考，絲毫不輸給只會喊口號的政客！）。

近來流通業以販售自有品牌商品提高毛利率，Lawson亦投入平價自有品牌開發(Value Line)。2009年8月Lawson宣布與大手藥妝連鎖店Matsumoto Kiyoshi(松本清)正式合作，預計5年內開設1000家「便利藥局」（因應日本藥事法改正，便利超商或超市等可販賣某些大眾藥品），並結合便利超商與藥妝店的自有商品開發Know How，強化「便利藥局」的競爭力。

Lawson變形的背後存在一個王道，就是因應消費者需求的變化，才能從成熟市場中脫穎而出，這正是Lawson事業策略的中心思想。競爭激烈的日本國流通業，沒有人願意當永遠的老二，求新求變迎接挑戰的爆發力，令業界龍頭戒慎恐懼。

【2535 Magazine】鄉巴佬的時尚追逐術

2009-10-06T21:55:00.004+08:00

我最常閱讀花生誌（Fashion Magazine的港譯）的地點是浴室（我家浴室採乾溼分離）。坐在馬桶上閱讀花生誌的我常發想，如果手邊的花生誌變成郵購カタログ（商品目錄的日譯）該有多好！想不到這個發想竟然在日本國實現了。

趕流行就像趕飛機，搭不上就無法與國際接軌。讓花生誌變成通販（郵購＋網購）商品目錄的概念，植入了日本國近年時興的「買物代行」服務業（別忘了自行加入「時尚」兩字）。花生誌中展示當季流行商品，徹底顛覆傳統的通販概念（通販的流行商品摩登指數不及花生誌），時尚追逐者可省去上網搜尋流行資訊的時間成本，透過高度流行素養的花生誌編輯把關與提案，便能輕鬆掌握時尚脈動。

流行商品與日常生活用品不同點在於：高單價，無法在超市便利商店量販店入手，限量限季販售。想擁有當季最新流行酷炫商品，只得乖乖到都會區特定品牌專櫃購買（網購就是比專櫃慢了好幾拍），專程購物對熱中時尚的地方鄉巴佬來說，是非常困擾的事情（不只地方鄉巴佬，宅經濟時代，連我這住在都會的懶人，也沒有專程購物的興致…）。

日本國城鄉差距大，加上時尚情報皆由東京發信，地方鄉巴佬為了追逐時尚付出慘痛代價（新幹線車資＋都內交通費＋隔夜住宿費＋餐飲費＋血拚費）。近年時興的「時尚・買物代行」服務，不但替追逐流行的鄉巴佬（consumers）解決煩惱，也替流行品牌商與專櫃通路業者(suppliers)開拓另一層次的商機。

「時尚・買物代行」服務業目前尚未進入戰國時代，業者網站上網羅不外乎3類型日本國內花生誌（各世代的男性/女性/其他花生誌）構成買物代行服務標的（我最愛的Esquire Japan也在名單內），只需上網提交花生誌的期數，頁數與定價，哪怕是限量版或售罄商品，業者不屈不撓，上窮碧落下黃泉替你找，並進行報價（除商品原價外，另酌收買物代行服務費每件約3800円）。對比於地方鄉巴佬上京追逐時尚的成本，代行服務費顯得非常合理，對時尚狂熱的鄉巴佬出手更是大方，想擁有一枚市售100円特殊造型髮夾，亦不惜動用「時尚・買物代行」服務。

跟傳統通販業相比，「時尚・買物代行」服務業是「零庫存的通販業」，公司不在大，有強大商品搜尋能力的員工則靈。該事業與網購一樣採取會員制，如何經營會員社群將是事業成功的關鍵。

物流宅配業者ヤマト運輸（大和運輸，台灣人不陌生的「黑貓宅急便」）看準這塊市場龐大商機，於2003年成立「時尚・買物代行」服務子公司ネコレ（母公司黑貓減重後變成性感小黑貓），2008年經營會員網路社群有成（90%會員是購買力龐大並熱中時尚追逐的地方鄉巴佬，其中更以20～30歲地方村姑為目標客層），透過會員之間的網路社群引發「鏡眾」效應（2008年由電通廣告集團提出的新日本消費者群像，即自身與他人的消費行為如鏡面反射，相互影響），住在地方的鄉巴佬互通時尚資訊，透過自身的「虛擬衣櫃」向其他會員展示炫耀（你有香奈兒最新款我也有，輸人不輸陣），引發其他會員的跟隨購買。殺頭生意沒人做，賺錢生意人眼紅，不讓小黑貓專美於前，日本國最大比價網站ECナビ也宣佈以新事業「ECナビコンシュルジュ」加入「時尚・買物代行」戰場。

台灣由於流通體系發達，城鄉差距小，地方鄉巴佬應不多見，「時尚・買物代行」服務市場規模或許不大。但放眼望去，對岸追逐時尚的地方鄉巴佬何其多，台灣流行文化基於同文同種優勢，彼岸是台灣時尚雜誌業者，物流宅配業者與網購業者可聯合下手的潛力市場。

巴黎的房間

2009-09-27T13:10:00.002+08:00

從巴黎回來，我常常想起那間只有一夜情誼的小旅館，位於Paris Metro1號線St.Paul出口後方，那也是我第一次與巴黎邂逅的地點，與我的巴黎嚮導Petit Dragon約定碰面之處。

我在巴黎進行3週短期留學，學校在巴黎市郊約37分鐘車程的楓丹白露，只有假日才能進城一親巴黎芳澤，在巴黎渡週末，我住在Petit Dragon的醫生友人位於蒙馬特的寓所。據說巴黎人都住典雅的老房子，巨大的拉環木門，僅容單人的鐵欄杆升降機，以及旋轉式樓梯，以前電影常出現的場景，終有機會目睹。進入巴黎人的家，麻雀雖小五臟俱全，雙腳踩在原木地板嘎嘎作響，往外推開的大窗戶，可探出頭與左鄰右舍打招呼，對習慣鐵窗文化的台灣佬來說，真是令人雀躍的設計。

房子主人是哈日影癡，雖努力用英語與我聊黑澤明，聊到電影艱澀處，最後成了各說各話（他說法語我說日語），主人舉手投降，躲到廚房切草莓，教我將草莓沾上果糖與薄荷葉一起入口的法式吃法。我睡在主人書房的沙發床上，書櫃內的哲學與戲劇評論，堆疊如山的影碟陪我入眠。清晨醒來第一件事，便是推開窗將頭探出，感覺市聲鼎沸的巴黎。

最後一個週末，我興起獨自走逛夜巴黎念頭，體驗台灣作家陳玉慧當年深夜在巴黎行走的感覺。天生路癡的我那晚走了很久的路，眼睛比雙腳還興奮。夜間的龐畢度廣場像極了打烊後的新宿伊勢丹百貨，到麥當勞如廁遇見黑人凶狠的目光，巴黎北站附近的馬路旁不良少年狂拋玻璃酒瓶，午夜尚未打烊的Cafe在黑暗石頭路盡頭閃閃發亮（遺憾的是缺了情侶在黑暗中浪漫擁吻）。

午夜過後我隨機在街頭找旅館，巴黎街頭的旅館門面都小，晚上皆是「無人櫃檯」，按門鈴，旅館門房門也不開，只隔著玻璃門說客滿。不管走到哪，心想只要有房間讓我盥洗與假眠就好。很幸運地，有家旅館燈還亮著，按門鈴，印度老先生來應門說還有房間。我旋即掏出信用卡，老先生隨後遞出鑰匙，銀貨兩訖。爬了5層狹小迴旋樓梯，頭頂冒出星星，還好沒行李，不然行李箱鐵定卡在樓梯裡動彈不得。

小旅館格局雖小，但房間乾淨，備有薄型液晶電視，崁進式衛浴（令我想到日本連鎖旅館東橫INN），單人床牆壁懸有小巧美術燈取代床頭櫃燈，以及一幅巴黎新橋夜景黑白攝影照片。拉開厚重窗簾，撞見那片熟悉的巴黎式窗戶，以及嘎嘎作響的原木地板，好像回到巴黎友人的家。

當晚走了太多路而口乾舌燥，小旅館不供應礦泉水，三更半夜找不到便利超商，在亞洲過慣方便生活的我頓時覺得買水這件事，比登天還難。一位好心英國房客請我到他房間喝水，他把傍晚購得的礦泉水整瓶捐出來，自己則暢飲伏特加（果然很英國），我們聊了一會兒，感到悶熱，他順勢推開窗戶，我們一起探頭下看，赫然發現這家小旅館就在Paris Metro1號線St.Paul站出口後方。

1號線St.Paul站是我在巴黎的起點，也是終點。而我始終沒有記住這家小旅館的名字，但下次再去巴黎，肯定能找得到。

【2535 Magazine】Prosumer筆記本進化論

2009-08-29T00:59:00.003+08:00

我對Campus系列筆記本十分著迷，每次到東京公幹，一定要到下榻飯店附近的便利商店搜購。經過幾次搜尋，發現每家便利商店販售的尺寸與顏色不盡相同。原來Campus系列筆記本品項繁多，便利商店無法一應俱全，通常能找到長銷款，運氣好一點，偶爾能遇見當季新品。

Campus系列筆記本的製造元（株式會社コクヨS&T）是辦公室用品(Office Automation)製造商，主要發展品項有文具週邊，電腦週邊與影印週邊相關商品，其中筆記本在文具市場上佔有一席之地，強調以通用設計（Universal Design）概念，持續開發不分男女老幼都可使用的筆記本。

如果說商品設計是設計師的事，設計師必須具有相當的市場敏銳度，否則設計出來的商品就會滯銷。通常商品開發前段會以問卷調查方式蒐集消費者意見，但數字不一定能說話，不如乾脆讓消費者自己發聲吧。Prosumer於是成為行銷的顯學，被日本企業廣泛接納，加上Web2.0(博客世代)盛行，企業只需設立網路平台即可號召消費者在此大鳴大放，一些來自消費者天馬行空的想法，很可能就被企業採納，變成下一個新品的雛形。

Campus系列筆記本長期以來就這樣被開發出來，不要小看了筆記本，每一款新系列推出的背後都有一個豐富的故事，集結消費者的使用心得與評價，提出筆記本使用方法與時機。2008年9月實施的Campus文庫本系列便是代表性事例。

日本國筆記本市場競爭激烈，便利商店的通路並非真正戰場，移駕到大型文具賣場（如LOFT，Tokyu Hands等）瞧瞧，才知道筆記本世界如此五花八門，日本人是多麼愛做筆記的民族。為了捉住消費者的心，Campus系列決定嘗試創新，閉門造車的Prosumer已經落伍，門戶洞開的異業合作正要開始。

這次Campus系列瞄準最大宗使用者的日本國學生君，趁勢推出「東大合格生・點罫線」新世代筆記本，乃該社與文藝春秋出版社共同開發的成果，蒐集200冊東大生的筆記本歸納出黃金重點，獨家揭露優秀東大合格生的筆記秘辛（書名：東大合格生のノットは必ず美しい），隨新書推出的新世代筆記本在版型上將直罫線變成點罫線，讓筆記重點更具層次感與條理分明，筆記秘辛並以科目別（數學/國語/歷史/地理/物理/化學）整理，簡單的筆記本，文科理科學生君通吃。

表面上是東大合格生筆記本，但學生君十年寒窗苦讀就是為了進東大，也都好奇東大合格生怎麼做筆記（憑著厲害的筆記術考上東大這件事，令人發暈），以及進化過後的筆記本是否真能提升學習效率。成功抓住學生君的虛榮心理，本書在日本國引起一陣熱烈討論（而且這本書設計得就像筆記本），帶動Campus「東大合格生」系列筆記本熱賣。這本筆記本更神奇地將目標消費者，從學生君擴大到想活用東大合格生筆記秘辛的大人（連我也好想買一本呢）。

Campus系列筆記本是筆記本持續進化的證據，文具製造商不僅長期持續Prosumer，更與出版社共同開發商品，獲得魚幫水水幫魚的雙贏（不只要買筆記本，還要掏錢買東大合格生的筆記秘辛，兩者缺一不可），書與筆記本都是印刷紙品，但在一般書店商品分類卻是完全不同的世界，將不同世界的想法結合在一起，擦撞出來的火花就能迎向創新的藍海。

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Paris Tokyo

2009-08-02T10:06:00.005+08:00

著名法國符號學家與評論家羅蘭巴特(Roland Barthes)寫了《符號禪意東洋風》(L’empire des signs)，可謂法國哈日派先驅。記得當時年紀小，我也曾因崇拜巴特而學習法語，希望有天到巴黎深造。

人算不如天算，退伍後我參加報社徵文比賽拿到台北東京來回機票，初次異國旅行獻給東京，於新宿街頭被桑田佳祐名曲《TSUNAMI》迷惑，一時衝動背著行李來到東京學習鬼畫符的日本語。

東京留學期間，才知道日本人多麼深愛著巴黎，看NHK法語教學節目時，我常幻想有天能在塞納河畔欣賞「天空是白的，雲是黑的」的巴黎天空。東京都市改造存有巴黎的影子，東京鐵塔就是Tour Eiffel，東京Metro就是巴黎Metro（連車票都有極高相似度），銀座就是La Medeleine，表參道就是Champs-elysees，南青山就是Le Marais，那時我是一枚窮學生，三餐吃不飽，也買不起東京巴黎來回機票。

時間過去很久，告別東京生活回到台北，討了一份穩定的工，趁工作之便跑遍亞洲各大城市後，終以公幹名義來到巴黎。我在一個陰冷春天清晨抵達巴黎，進入巴黎Metro1號線，穿過巴士底，在瑪黑區St.Paul站爬上地面，看見停擺的旋轉木馬，書報攤與小販叫賣的巴黎。

巴黎真是小巧精緻，街頭巴黎男女的時尚穿著常有令我身在東京街頭的錯覺。巴黎時尚是一塊不規則染布，飄洋過海成就一件東京製造的Costume，被日本國流行元素制約後，開始在亞洲掀起新一波流行。巴黎男人本季流行於脖子圈上各色領巾，愛漂亮程度直可媲美東京男人。巴黎女人崇尚自由搭配，自由才是時尚最高境界，但自由不代表可以像米國觀光客，穿運動服布鞋逛羅浮宮，關於這一點，巴黎女人有自己的堅持，從街頭盛裝打扮出門買菜的老太太便可一窺端倪。日本女人來到巴黎，索性把黑垃圾袋剪成不規則形狀圈在脖子上（說不定是川久保玲牌的圍巾），也許這波黑垃圾袋圍巾風潮已在東京街頭發酵。

但巴黎沒有摩天樓，不流行24小時便利商店，巴黎人喜歡傳統雜貨店，喜歡戶外用餐，餐桌很髒也不介意。巴黎人重視人情，上公車會先跟司機握手問好，巴黎人不愛規則，任意橫斷馬路亂丟垃圾，一到週末，許多巴黎人便在Metro車票閘口撐竿跳，一副老神在在，因為週末連售票員都懶得上班，Metro變成無人管地帶，不只Metro，連開往市郊的電車都是乘車放題（偶有戴小圓棉帽的查票員突擊）。巴黎Metro座位設計刻意縮短人與人的距離，東京Metro座位設計卻讓鄰座人咫尺天涯。

巴黎有很多中國人開的冒牌日本料理店，即使歌劇院一帶日本街有原汁原味日本餐廳，巴黎人吃不出壽司生魚片真味。但MUJI與Uniqlo進駐巴黎，卻有一定的擁護者。東京洋果子店始祖在巴黎，巴黎西洋茶舖也推出櫻花茶向東京致敬。東京很多喫茶店早就改成Café，我在拉丁區Café de Flore寫明信片時，抬頭就看見日本人侍者，崇尚職人精神的日本臉穿上背心黑褲後，真的很巴黎。

巴黎有塞納河，東京沒有，所以巴黎才有很多橋，東京則有很多坡，東京人喜歡騎自轉車，在巴黎可隨地租借自轉車(Velo)。我在東京看過一些西裝醉漢歐吉桑夜晚隨地在路邊電線桿小解，同樣的景象，也在巴黎瑪黑區的夜店街上演，但巴黎醉漢是年輕皮衣帥哥，在巷內古蹟建物的斑駁牆邊旁小解，巴黎人會說，那一定是英國來的觀光客。

過了10年，我從年輕變成中年，繞過東京才來到巴黎，我既不屬於巴黎也不屬於東京，但兩個城市於我體內撞擊後，有了完整的意義。

【2535 Magazine】優你酷樂的快速時尚學

2009-07-03T08:59:00.007+08:00

2002年我到了東京留學，價格合理的日本國服裝品牌Uniqlo改善了我的衣著困境。那時「優牌」的訴求是流行性與價格，流行性直追原宿的美式休閒服，價格卻與上野阿美橫丁的成衣批發價媲美。

之前在台灣我只認識MUJI，這牌的服裝質樸有濃厚的日式極簡主義，是我每次旅行必帶的基本款，人在窮困環境下總會激發生存動力，來到日本國留學後，MUJI漸漸被我捨棄，標榜colorful洋式休閒風的優牌以物超所值的低價之姿，正式進駐我的貧窮衣櫃（我的服裝款式從此脫日入洋）。低價，多樣性，是我對優牌的第一印象，後來我才知道這是Fast Fashion中心思想，地球另一端的ZARA，H&M以同樣模式崛起，令時尚界老佛爺們氣到跳腳。

留學期間我以文字與台灣媒體打交道，不忘替優牌無料宣傳，台灣朋友來東京，我會直接把他們推到優牌店面，讓他們知道日本國服裝品牌不只MUJI，還有這個正在崛起的Uniqlo（後來MUJI的市場定位漸漸從服裝走到生活風格，退出日本國的服裝戰場）。

台灣朋友戲稱我是「優你酷樂男孩」，全身上下包括內衣褲與襪子，全給優牌包了，甚至優牌配件（圍巾，雨傘，手帕，提包）亦全部購齊，整個人簡直是優牌免費活動人體看板。但優牌非常low key，不像米國牌GAP大剌剌秀出馬克，基本上在東京穿優牌是窮人著衣風格，一點炫燿能力也沒有。

風水輪流轉，地球另一端捲起Fast Fashion革命，加上世界性蕭條，優牌銷售成績逆轉勝，營收僅次於GAP，ZARA， H&M等知名服裝品牌，躍上世界第5位（也是唯一發跡於亞洲的服裝品牌），優牌可謂服裝奧林匹克的日本代表選手，日本媒體甚至誇稱優牌是服裝界Toyota。

學成歸國後，商務人士身分令我可在台灣以外的流行都市接觸到Fast Fashion領導品牌ZARA ，H&M。喜歡新鮮事物的我當然不會放過血拚，經過幾番挑選與試行錯誤，發現這些牌頂多只能選些小配件（即便到巴黎逛了H&M也只能買太陽眼鏡），無法滿足我對穿衣的欲望，這些洋牌從沒為像我這樣的「東方小隻佬」設想過。

回頭再看看優牌，令人感到窩心，除了低價，少量多樣的Fast Fashion中心思想外，優牌同時致力於品質提升（品質力將是優牌今後能夠稱霸Fast Fashion的武器），優牌比起其他牌更能突顯使用的功能性與耐久性，這也是要用過才知道。ZARA的鞋型雖美（在香港曾失心瘋買了3雙歐式尖頭鞋）但禁不起風吹雨打，H&M休閒格子條紋衫雖靚，穿在我身上就是長手拂袖男。對像我這樣挑剔的消費者來說，Fast Fashion的品質力與東方版型的缺乏，才是真正的致命傷，相反地，這也正是優牌的優勢。

穿上優牌，就是披著洋服的小日本桃太郎，貼身的舒適與超值的品質，是其他Fast Fashion品牌無法帶給我的滿足。直到現在，我仍是「優你酷樂男孩」，只是從休閒品類擴大到了上班品類，優牌襯衫與西褲成了我的最愛（每週有5天要穿），除了西裝與皮鞋（優牌以休閒服為主要訴求，不發展經典的西服與鞋款）外，全身脫光，就可發現滿地盡是優牌。

但日本國總堅持先內銷後外銷，也或許與穿衣文化有關，上班品類千萬得在日本國內購買，在上海與香港的優牌，上班品類就不賣合身窄版西裝褲呢。

再說廣州@GuangZhou

2009-06-27T00:18:00.007+08:00

兩年前公幹廣州，是我第一次接觸祖國大陸，台胞證也是那時候才辦的，而且廣州公幹一待就是兩週。期間因與客戶開會，2007年夏天來來回回進出廣州幾次。廣州公幹下榻花園酒店，並沒有特別的理由，一來當時的廣州沒有值得稱讚的精品酒店，二來離客戶的據點近，下榻這個酒店只能說是，別無選擇。

原本預期中國的酒店服務應該不會太好，但被酒店大堂金碧輝煌的壁畫給震懾住，好像埃及古文化的中國王朝版。花園酒店外觀雖然老舊，但若以內部設備評估，稱得上是五星水平，現代化磁卡電梯（電梯外備有酒店保全過濾閒雜人等），供應早餐的餐廳外有中國山水庭園造景，以及酒店附設的偌大健身房（亦提供桑拿設備與瑜伽墊）與水療室，但當時我入住的房間不能算太好，大而簡陋是我對花園酒店房間的第一印象。

來自房間浴室水龍頭的自來水尤其恐怖，感覺像酒店自家水塔的儲水，充滿了礦物質味道，用這水漱口刷牙與洗澡，有點不太文明。雖然酒店硬體設施不好，但服務令我驚訝（原先沒有期待給予評價），house keeping每天都會在整理房間後留下明日氣溫預測，隨時補上迎賓水果，廣州人說話腔調柔和沒有攻擊性，客人隨時吩咐就儘快照辦，每次入住的經驗算是愉快，豐盛的早餐讓我每天公幹充滿元氣。

那時記得酒店有部份建物閉鎖，理由是整修中。兩年後我因相同客戶案子來到廣州，入住酒店的房間已是煥然一新的菁英商務套房，顯然是兩年前整修的建物改裝之後的新貌。房間層次豐富了，跟我在上海公幹入住過的精品酒店JIA ShangHai相比，絲毫不遜色。但致命傷仍是自來水，兩年過去，水質依舊，盥洗的沐浴乳與洗髮精也名不見經傳（酒店自有品牌？），我對那味道不喜歡，開始後悔因怕被海關沒收而放在辦公室的自備旅行用AVEDA系列盥洗套裝組合。

兩年後客戶的據點從越秀區搬到廣州車站附近的天河區，從越秀區花園酒店移動到天河區的客戶據點，稍稍體驗廣州市區平常日的上班尖峰時間的塞車狀況，廣州人開車不疾不徐，緩慢的程度令我印象深刻。塞車時間，有人索性將自行車騎上快車道，在眾多車陣狹縫中匍匐前進。沿途所見的寫字樓，與北京或上海相比更加氣派，直覺是香港人炒樓痕跡（寫字樓畢竟是資本主義國家的產物）。

去年公司放暑假，我以私人旅程名義從香港過境廣州，在廣州台商友人家借住一宿。友人長期在廣州工作所以買了樓，就在廣州新的開發區附近，從友人家的陽台向外眺望可看到嶄新的廣州麗池酒店。夜間的麗池酒店入住率極低，一年前這個新的開發區尚在開發，週六午夜出了社區大樓很難叫得到的士，外頭的路如同郊區產業道路，麗池酒店是沙漠的綠洲，廣州就是廣到出名，沒有的士代步像斷了雙腳般。

友人領我到市區一家很有南洋風味的酒吧喝酒，沿途的路起起伏伏像座蜿蜒的古城。廣州夜晚特別寧靜，不能說是純樸，只能說這個城市是有歷史的，夜晚自然散發出一種獨特氣質（老實說，廣州的夜晚比北京或上海都要來得明亮許多）。我也記得兩年前初到廣州，在珠江某渡船口附近的迪吧邂逅兩位大陸同胞，三人便在午夜珠江河堤聊天的大膽經驗。

友人極力推薦我到廣州一定得看祠堂（一開始誤聽成「池塘」），但我對祠堂的興趣不高，婉拒友人的推薦，但藉此凹到一頓豐盛的飲茶。其中有盤沙拉令我印象深刻，據說是有機蔬菜，只需沾醋攪拌食用，味道奇佳。粵菜滋味當然還包括甜點與鹹點，蘿蔔糕，燒賣，鳳爪，粉腸，糯米糕，道地的廣州風味，到現在我都還記得。

以前進廣州都搭九廣鐵，這次改以機場入境，全新落成的廣州白雲機場宣告2010年廣州亞運會的主辦權，兩岸三通後這個機場開始出現台灣旅客的聲音。廣州也是中國的貿易集散地，尤以服裝貿易頗負盛名，年度廣交會更是舉世聞名，是世界各地買家前進世界工廠中國的叩關大門。

昔日廣東省靠著犧牲小我成全大中國經濟的阿信作法，如今業已改變，廣東省步上了產業升級轉型的政策列車，朝向高附加價值與高技術含量的產業之路邁進。兩年來中國產業變動甚鉅，與客戶午餐時討論起產業變遷，突然覺得光陰似箭，於變遷現場的體驗難能可貴。

我對廣州談不上喜歡，但廣州似乎潛移默化了我對中國大城市的第一印象，繼廣州之後我又到了北京與上海，再回過頭來看廣州，就有過盡千帆的感覺，其他中國城市是急著出頭的暴發戶，但這個位於南方的貿易古城，早就看盡百年人間煙火，一派的與世無爭。

Paris de Jean-Pierre Jeunet

2009-05-31T13:37:00.013+08:00

走在龐畢度中心周邊，巴黎的朋友翹起蓮花指向Bus Station的電影海報說，「瞧！Audrey Tautou變成Coco Chanel了呢！（一副自己也很想變成Coco Chanel貌）」

我隨即拿起手機攝相，在巴黎，所有的Bus Station全是透明玻璃搭建而成，配上傳奇電影海報，感覺像戶外迷你藝廊。

那時我人在巴黎郊區的楓丹白露短期留學，每天與MBA課程打得火熱，滿腦子都是Strategy，Finance，Marketing。假日進城充其量也只是一名觀光客，並不知道原來法國鬼才導演Jean-Pierre Jeunet與Audrey Tautou這支「愛蜜莉(Le Fabuleux destin d'Amélie Poulain)」班底再次合作，已替香奈兒09年電視廣告交出一張經典成績單。

當我回到台北，英文課堂上，英國老師Gerry問起我的巴黎之行，他有點吃味地說，正在計劃一趟旅程，從巴黎出發，搭乘夜間的東方快車，重遊伊斯坦堡（伊斯坦堡是Gerry老師最愛的城市），然後隨口點出了這支廣告。

真正得知這支廣告資訊，來自我最愛的香港花生誌介紹，四月號被我擱在床頭還沒讀完就飛到巴黎去了，在巴黎待了三週後回國，重新調整台北的生活作息，也加入瑜伽會館（不用在健身房跟人家擠著上課），終於有時間好好啃花生誌（巴黎的朋友說，回到台灣之後請務必履行巴黎的慢活態度），我想所有影片到youtube肯定找得到，連上之後就觀賞到這支電視廣告（我的熟女朋友，亦是香奈兒五號香水愛用者，佛羅倫斯說早在電視上觀賞過了，我真的不是電視兒童）。

從這次Coco Chanel No5 Perfume東方快車篇的資訊入手過程，我意識到資訊流運作，確實需要有觸媒。我們常覺得觸媒應該是電視或平面媒體，但千萬別忽略了口頭傳播的重要（Gerry老師關於這方面的品味確實相當好，這也是我愛上他的英文課的原因）。當然這支廣告是令誰看了都要忍不住讚嘆一番的，也唯有香奈兒才會這樣大手筆砸錢，並且完全讓「愛蜜莉」班底自由發揮製作一齣短短兩分多鐘，沒有任何對白，關於夜間火車，異國，眼神，嗅覺，以及邂逅的複雜故事。短片難度很高，沒有三兩三千萬別嘗試短片，沒有才華的導演鐵定會自曝其短。對比香奈兒上一支妮可基嫚的紐約篇（華而無實的仙女下凡），Jean-Pierre Jeunet本次作品一定博得滿堂采。

我對巴黎的感覺，有很大部分受到Jean-Pierre Jeunet電影作品的影響，Jeunet自從與Audrey Tautou合作後，似乎就對了Tone（如果你記得Audrey Tautou到好萊塢的作品「達文西密碼」，就知道法國電影明星到米國發展肯定水土不服），另一齣「未婚妻的漫長等待（Un long dimanche de fiançailles）」也相當具有Jeunet風格。

為此，我特地將位於蒙馬特小巷內當初拍攝「愛蜜莉」的咖啡館，列為巴黎朝聖行程之一，當晚抵達時已是晚間十點鐘，咖啡館內沒有幾隻貓，倒是發現與我志同道合的日本觀光客一枚。根據長期居住在蒙馬特的巴黎朋友說，蒙馬特一帶的咖啡館每杯咖啡只索價2歐（基本款），非屬於Tourist Café(最具代表性的莫過於Café de flore，一杯至少要價7.8歐)，老實說我並不喜歡巴黎人喝的咖啡，如果有星巴克可以選，我寧可逃到星巴克。但在巴黎需要很努力才能發現星巴克呢。

即使我拿起手機攝相，企圖將巴黎留在我的手機裡，我找到旋轉木馬與顏色鮮豔的水果攤，親自沿著蒙馬特小山路晃到聖心堂，差一點還走到愛蜜莉打水漂的塞納河閘門。

走在巴黎街頭，我不停地尋找電影場景。但Jeunet的巴黎，究竟在哪裡？

Day17-19@INSEAD商學院短期留學

2009-05-11T00:11:00.006+08:00

INSEAD 24 hours open Library(圖說)

金髮幹練熟女Elisa（本課程唯一的女性講師，哈佛管理學院畢業之獨立Consultant）帶來連續三天Non-stop　Manufacturing & Service Challenge，這是一套電腦模擬系統，分成五組（公司）進行7回合競賽。

情境假設是有五家公司一開始進入市場，擁有相同的標準產品（進口），公司定位為某海外公司的地區分公司。在7Q時間限制下，分公司必須提撥至少2M盈餘給HQ。

以下所提之本公司：即筆者所屬的管理團隊

Q1
必須先決定進入市場策略（本公司以High-End High Quality but not so High Price定位），剛開始進入市場的定價策略非常重要，在完全無市場競爭者資訊的情況下（條件設定為無法進行行市調）可先以過去的市場資訊先做預測，再設定價格。當然，在初期公司便可決定是否運用行銷預算（公司形象與產品廣告，Point of Sales，供應商commission）。

Q2
市場競爭者出現，本期允許購買市調資料（除了價格與銷售量外，其他都是預測值），由於當地政府對於進口限制，在Q4必須完全落實當地生產，所以本期允許進口零件，在當地設置生產線進行生產。各市場競爭者可照各自策略決定是否進行強化品質，這些決策都關係到財務上的成本控制概念（雖然HQ提供創業基金，並允許以向銀行進行短長期貸款，以及對供應商的延期支付，但每一項決定都會反映在當期的財務報表上，所以錢是不能亂花的，本公司發現於Q1的成本控制不好，導致財報上的短期債過多）。

Q3
Elisa（同時扮演HQ）提醒大家，短期運作亦可嘗試一些小撇步，在不影響公司長期策略之下，讓周轉更彈性，比方以短期債，供應商信用（延期支付）等。並且比較每期以提撥盈餘或支付管理費，兩種決策下稅後的成本，各公司可自行決定，只要在Q7之前提撥2M盈餘給HQ即可。相較於他公司，本公司至今仍無提撥盈餘給HQ，導致HQ有點不爽。從本期開始，本公司開始制定當地生產策略（假設：原料於上期訂購，本期即可進入工廠生產線並生產成品，但是否投資購置生產機器，本公司有一些小掙扎…），若不想進口零件，可與其他競爭者交涉，購買零件。

Q4
開始檢視公司KPI，並設定加權比重(此分數關係到Q7之後的整體公司營運評價，可獲得Elisa的小禮物)，Image/ROHQ/Retained Earning/RONA/Market，本公司堅持以顧客導向，選擇最難評價的Intangible Image為第一優先KPI。這時各公司的positioning大致抵定，市場上的5家公司中只有一家定位於低價位，獲得最高市佔率，導致其他4家彼此競爭局面。

Q5
新產品出現，擾亂各公司好不容易穩固的市佔率。新產品定義為技術升級所生的產品，與原來產品沒有替代性，由於技術升級，新產品的生產成本（市場售價）自然提高（原來產品雖然可靠品質控管提升產品品質，但於技術面上的創新來說，仍不及於新產品）。但新產品無法剛進入市場就威脅原有產品（最好的比方：一般電視與液晶電視），所以新產品將於Q6開始進入市場，市佔率有客觀條件的上限。新產品必須投入相當R&D金額，而且決定Q6只有2家公司可取得生產販售權（各公司必須評估自社策略以及成本，再決定是否投資生產），本公司基於High-End High Quality品牌形象，義不容辭決定投入研發經費進行新產品生產。

Q6
政府公開招標進入，另一個選擇出現。本公司考量於政府公開招標只重視價格，無法彰顯本公司產品的品質，故不予以考慮。但他公司由於之前產能過剩（生產線太多，機器設備投資等），可趁此一併出清。本期開始有新產品投入市場，本公司也因此搶到新產品一半以上市佔率（曾與他公司進行市場價格聯合壟斷的策略，由於他公司無出具書面價格協議承諾，最後本公司以低於競爭對手很多的價格取得高達54%新產品市佔率）。但下期開始將有另外一競爭者進入市場。

Q7
雖然市場上沒有新的變數出現，但最後一期競爭（下期即將由其他非屬於此市場內的公司take　over），將進行公司財報總體檢，各公司都必須詳細確認EAT數字，以確認公司仍在營運，並且別忘了最後仍需分配2M盈餘給HQ(義務)，才能脫手。

Final
結果以五個KPI評價加權之後，產生兩家體質佳的公司，本公司因為對成本控制不當（成員都沒有財務背景），雖然對於自社策略遵循度高，但也無法彌補在財物管理上的缺失。

經過二十天的奮戰，終於結業了，把這經驗獻給自己，改變正在進行。

Day16@INSEAD商學院短期留學

2009-05-06T03:17:00.002+08:00

Javier今天出現了，繼續Week 1 Strategy未完的部份。

上午是古典競爭策略，我們熟知的5 Forces。以Asahi Breweries為事例，討論Turnarounds。Asashi經歷了兩種不同領導人風格，Top Down or Bottom Up：
Murai：Empower Cross-functional Team/Interaction (Impersonal structure)/Bottom Up
Higuchi：Top-Down/Execution oriented/Leader/Symbolic
Managing Turnarounds: Short-term Strategy /Long-term Organization

本事例同時檢視Asahi財報(1986-1990)，該公司是否擴大產能的投資決策判斷，有些人開始進行財務分析，有些人著重於政府管制(許可執照)…，從Finance以及Marketing擔當者角度來看Strategy，出現不同的結果，事實上，各部門都把事情想得太複雜，忽略基本面分析(Market Size/Category Share/Asahi Share Each category)。

Asahi Strategy於Category分析之後，進入Dry Category最大競爭者Kirin Reaction分析。但我搞不懂小組討論時，法國同學搬出Finance看家本領，把整個Team帶到Finance，計算一堆數字後是一場空，這些數字無法直接連到Strategy（Javier知道我是consulting firm出身，於是叮嚀我別說太多，讓同學自己去玩）。

感覺上Marketing角度會比Finance角度更接近競爭策略。

下午的課比較有趣，Value Innovation帶來了有別於傳統策略分析的新思維，走向Blue Ocean Strategy（這也是INSEAD的創舉，Best Seller），以太陽劇團(Cirque du Soleil)為事例，沒落的馬戲團產業東山再起，太陽劇團以創新模式（融合馬戲團與歌舞劇風格，主題故事性，成人的顧客定位…）歷年營收增加。Value Innovation於Strategy Focus/Strategic Goal/Analysis Tools有別於古典競爭策略，是一套非常有用的分析模組，適用於企業創新發展策略（特別是服務產業）。連同Eyal的Marketing Strategy，一起Take Aways。

Javier很用心在「Blue Ocean Strategy」書上替每位同學簽名，並寫下寶貴留言，真是一個好講師（客服做得很好）。

下午分組進行Value Curve分析演習時，本組阿拉伯女同學與法國男同學發生激烈爭吵（已是第二次了呢，這位阿拉伯女太過強勢，這位法國男非常情緒化），兩個人用非母語的英語吵架，突然聽見阿拉伯女同學大聲嚷著：歐洲人跩個屁！聽得我真是非常尷尬。我跟日本同學渡邊桑只好在戰火中幫他們兩人收屍，時間來不及了，只好草草收山，上台前五分鐘，由我執筆繳出一張很爛的作業，但投票表決時竟然沒最後一名，與另外一組並列最後第二名。Team Work發生激烈爭辯是好事，但千萬要就事論事，不要人身攻擊，這兩位同學為不同文化背景（大男人與大女人？）衝突，寫下最好示範。

明天開始進入三天模擬演習，資料今天才拿到，又是一堆。沒辦法裝在行李箱，一定超重，要用DHL裝箱寄回台北。至於拌手禮，到戴高樂機場再買囉。

Day15@INSEAD商學院短期留學

2009-05-05T04:36:00.002+08:00

Day13-14，在巴黎度過最後的週末，週日下午於市政廳的星巴克與巴黎朋友道別，旋即收假。礙於上週逃票被罰錢的爆笑經驗（以後再詳述，在巴黎週末逃票是很正常的事情），本次學乖買了車票，結果也沒有碰上查票員。

多虧巴黎友人案內，巴黎之行令我留下深刻印象（依稀記得塞納河畔的微風輕拂）。雖然我已過了非得住在巴黎不可的年紀，但海明威說，巴黎是流動的饗宴，一生中總要來過一次，才不會遺憾。關於巴黎，我有一些想法，但要等離開巴黎後，這些想法才會發酵出來。

話說今天整天都是Coaching，本小組四人與一位荷蘭籍黑人Coach進行討論，之前我按學校指示做了線上360度評量表（也請同事幫忙填寫外部觀察者問卷），評量結果於今日公佈。另外，小組成員各自以過去未來為題，畫出代表自我的抽象畫（圖說：這是我的作品），

本組組員除了我是台灣土狗外，全是歐洲公司外派的高階經理人，德國人在巴西聖保羅，荷蘭人在俄羅斯莫斯科，法國人在印度德里，午餐時我笑稱他們已佔金磚四國的三席，那我就勉強代表中國吧，我們是BRIC組。

德國人屬於獨裁型主管，一心只想跟巴西姑娘趕緊結婚組成家庭，但事業上遇瓶頸，未來喪失方向感。荷蘭人屬於自戀型主管，職場上非常強悍，一心只想往前衝，但忽略Balance in Life。法國人則是感情用事型主管，跟印度屬下有心結，不願意妥協。

至於我，Coach給一個很特別的形容，叫做社論作者型（在企業內部，可客觀抽離又可主觀投入，Coach說這是很有趣的Personality），建議我繼續接受各種不同挑戰。

Coach課程幫助我了解更多自己，同時讓別人更加了解職場上的我，同學們今天聽了從我口中說出的自己，都嘖嘖稱奇，終於認識了Aggressive Thomas。

另外一個發現是，三位同學中兩位有米國工作經驗，歐洲商業精英眼中的米國，仍是光芒萬丈，誰說歐洲人都討厭米國人呢？

Day12@INSEAD商學院短期留學

2009-05-02T01:06:00.005+08:00

Kevin強調Value Creation，從Revenue increasing/Value Creation出發，Manage the value drivers: Sales/R&D指出一些重要指標，聽起來像是教你如何打電話去營業，或如何研發之類的抽象指導方針，據說有某經理人因聽了這套理論進而帶到企業實踐，因而登上事業高峰（多麼炫的神話啊）。

Profitability Structure與EVA(Economic Value-Added) Analysis，延續昨日作業，今天又出現一堆新指標，分析這些指標之後，結論是these indicators tell NOTHING（好像演習結果就是The figure just Accounting but not Finance），Critical Indicator of Value Creation is?

最好笑的是，根據EVA Analysis必須計算Tax rate，其他組同學提到稅率應固定（這位同學是荷蘭人在丹麥從事法務相關工作），但我們這組根據公式計算出來的結果，各年度的稅率確實有些微變動，但Kevin說這是開放性答案，演習時不用太計較數字真實性，而應該理解數字背後的意義（聽起來好像很有道理，但這題又是無解…）

最後一堂課，kevin與大家一起陷入Panic，連續幾天的觀察，可以感覺Kevin的氣勢越來越弱，氣勢只有一套，很快就用完了。但本週Finance課程帶給我的啟示是，不能光看指標計算出來的數字做決策判斷，誠如本組一位具有財務背景的法國同學說，要他計算數字非常簡單，但他實在無法看從數字所帶來的資訊做出未來的判斷。越到後面，每個模擬問題都像，開放討論題。

今天Eyal最後一堂課，主題是Marketing Bring It Home。從發展Luxury Toilet Paper品牌命名與雜誌廣告策略開始，分組競賽演習Marketing Tactics。本組作品為「KIFUJIN de France」衛生紙（圖說，KIFUJIN就是日本語的貴婦，本組四人中有兩位亞洲人一位中東人使用多數暴力讓法國人屈服於這個東方遇上西方的idea，後來上台報告時這位法國同學竟然我們自己人的後腿…他覺淂應該把衛生紙的包裝跟功能介紹給消費者）。但歐洲人普遍沒辦法接受這樣Exotic Luxury Toilet Paper，直說廣告表現得太過神秘，其實歐洲同學做出來的廣告更很好笑，直接把整捲衛生紙放上去然後取一個法語名字，How comes to Luxury?

最後Eyal以芝加哥某巴士公司事例將Analysis(5 C)→Stategy(STP)→Tactics(4P)重新溫習一遍下台一鞠躬。這些內容在學校書店都有販售，很實用的Marketing Strategy Application。

本想去倫敦，但車票看起來很貴，只好斷念。本週末是我唯一能好好逛巴黎的機會，同學們組了巴黎團，可見他們有些人也是第一次遊巴黎呢。我當然沒有加入他們的行列，我想一個人遊巴黎。Go shopping!!

Day11@INSEAD商學院短期留學

2009-05-01T01:56:00.006+08:00

Marketing進行到現在，Eyal總算沒讓我失望。整個Strategy Framework講得非常清楚，架構需要填上血肉，否則便會卡在專案來了，不知如何下手的窘境。我終於知道自己需要這種具有Consulting背景的學者（BCG出身）指點迷津，有些理論背後的原因沒有仔細思考，工作久了就變成理所當然的步驟（這也是我來參加此課程的期待），如今我可以回到原點重新思考Marketing Strategy意義（豐富的重點將以別紙整理，放入工作匣內，就不寫出來了）。

插曲1：上課時我提出一些問題，嚇到某一奧地利同學(e-Bay France Business Manager)，趕緊過來跟我討論關於亞洲的e-commerce，同學提到e-Bay在亞洲兵敗如山倒，因為中國有淘寶，日本有雅虎，我順邊跟同學推銷，如果eBay想重整中國與日本市場，可以找我們聊聊，同學大笑說：You are really a businessman but，now its too late！但我想這位同學應該也管不到亞洲市場吧。要在這裡擴展商機的人脈真的很有限，但以備不時之需。

插曲2：某法國同學今天看我帶小黑筆電上課，讚嘆不已，直說好小的筆電啊（我的是IBM X61，又不是EPC），他說自己的筆電有夠大台（比起誇張的法國手勢），我這台小黑真是他夢寐以求的Ideal Type。應該建議他去買EPC，全亞洲狂賣中。

昨晚做了Kevin派的Finance宿題，數字都算出來了，但那些財務指標沒有時間搞懂，像以前中學死背數學公式，但不知道數學式怎麼導出來的，也尚未有時間慢慢去理解指標的意義。今天突然天外飛來很多財務報表，很多數值莫名奇妙進入我眼中，Kevin得到我們分組的數字後開始分析某某指標歷年數值的變化，某某指標歷年下降（其實就像我們工作上第一步會先分析顧客的Income Statements幾個關鍵性指標Net Sales,NOPAT…etc一樣，只是Finance鑽研到另一個更多指標，以及各指標指涉出更多意義的財務世界），具有財務背景的同學很快就能寫出答案（簡直是反射性動作），但Kevin要大家注意各指標歷年變化帶來的意義（這也是我們家副總每天耳提面命，要我們培養看數字說故事的技能），我從這些陌生的財務指標當中摸索出Kevin的教學法（kevin拒絕電子郵件詢問，要問問題一定要在明天以前，不然可能要charge consulting fee）。分析如下：

Step1Overview of Corporation Finance
資本市場的4個特性
Finance & Accounting的差異
Banking is Stupid
Market Value is not equal to Market Price

Step2 財務報表演習（Case Studies）
Case studies for calculating Accounting sheet
Managers cannot only rely on indicators but need to understand what the meaning is between indicators and the change of every indicator
Find out the real key indicators and make decisions (Cash is reality/Market Share is vanity/Profit is sanity )

Step3 Solution
麥肯錫ROTIC Finance Decision Making Tree Model(至極的一枚，看到這裡我終於恍然大悟，這才是Kevin的最大貢獻)

Day10@INSEAD商學院短期留學

2009-04-30T15:15:00.003+08:00

宿舍落地窗景（圖說）

今天課程結束後有一特別節目，安排了Roland Berger Chaired Professor of Business and Technology at INSEAD（一位印度中年紳士，非常優雅的英語腔調）演講，主題是關於網路社群（Internet Network Community）研究，這位Dean將其得意著作送給我們，但演講內容實在非常平凡，這年頭要講Facebook /Web2.0研究，很多人都可以講得比他精采吧（Our headquarters consultants擅長的題目），還有這位Dean的簡報資料統計數據有點混用了（把Facebook與iPod，Cellphone Year Items拿來做比較時，我職業病竟忍不住冒出來提問，但他很虛心接受了，後來印度先生只要談到關於統計圖表的資料，都自動跳過…），同學反應很冷淡，對題目不感興趣呢？還是內容乏味？

早餐時間我問日本同學Ｄ桑(ABJ，目前是香港某船公司的資產經理，財務專門)覺得Finance如何？他的回答是太conceptual，但可以接受。後來我又問Ｄ桑關於Kevin提到的value driver是什麼？他說他也不知道。所以應該不是我的英語聽力問題囉。把上課的問題睡覺前想一遍也挺重要的，聽過就算了，很難學到東西。

早上Marketing課程，大概已經掌握整體架構，就等著Eyal把他的寶貝（Marketing Strategy Framework）搬出來講。基本上，Eyal將Marketing分成Analysis(5 C)→Stategy(STP)→Tactics(4P)，截至目前為止，還在講授Analysis(5 C)階段，Eyal的優點是，非常有系統地將每個段落銜接得很好，講解也很生動，同時花很多時間在社會心理學研究（對米國消費者觀察研究非常拿手，但拜託他可不可以不要只研究芝加哥，我想知道更多關於紐約客的消費者行為…），美中不足的是，Eyal提出的事例，米國超級市場的事例跟消費者行為（超市開設麵包專區以麵包香味增進顧客回轉率），在我聽來好像已是幾百年前的現象了，如果我跟他說台灣的連鎖藥局都用奶粉作為增進顧客回轉率的事例，他會不會覺得amazing?

下午Finance提到了The Balance Sheet & Income Statements，以及Managerial Balance Sheet，又談到3個關於公司內部決策的經典財務模型，腦袋開始痛起來。命令自己仔細聽Kevin的邏輯，談到目前公司不應該擁有多餘的Cash Flow，但一位在莫斯科工作的荷蘭同學問，公司內部保有Cash Flow可有效運用，如發放Bonus…（kevin反駁：公司以Bonus作為績效評量，容易破壞人與人之間的信任關係，最好的方法是激勵員工士氣，而非給他們錢。舉了很好笑的例子：如果搬家請親朋好友幫忙，事後卻付給他們錢，他們會覺得你不是朋友，以後就不想跟你親近了…），經濟不景氣的年代，公司都應該儘量保有Cash Flow吧？日本同學渡邊桑說，本來就是這樣啊。

可能私底下有同學向Kevin反應授課太過conceptual(我們是業界人士，不是MBA學生，INSEAD 師資陣容都在喊：Customer Centric，感覺像在喝小麥的奶水)，下午Kevin當場宣布：I cannot tell how to do, you all are managers, not dentists!!這句話真的非常麥肯錫。

今晚要寫Managerial Balance Sheet/Balance sheet structure/Operating cycle management宿題，跟這些Finance名詞都是初次見面(Finance根本就是Accounting的變形)。跟我同組同學，上課都一副輕鬆自如的樣子，寫作業時就有點#$@%&，真不愧是企業未來的接班人（笑）。

Day09@INSEAD商學院短期留學

2009-04-29T13:35:00.002+08:00

午休回到宿舍，刷牙洗臉查看電郵後，休息時間只剩15分鐘，全部課程進行到快要一半，感覺比上班還要累（超時又不能做瑜珈），真想趕快回台灣上班（有一堆事情等著）。

本週楓丹白露天氣時好時壞，上週晴朗的天氣已不多見，校園就這麼一丁點大（雖然走出去可以到巴黎啦，就像中壢走到台北這麼遠），每天走室內通道不怕風吹雨打，走道兩旁有很多MBA學生專用討論室（附設大螢幕電腦與舒適桌椅，採預約制），常常看見三四人不同國籍的小組在各小房間內討論功課。但事例與理論固然重要，需要與實務經驗相輔相成，否則很多事例其實只是歷史。

今天上Eyal（以色列人，目前是Kevin同僚，在米國西北大學Kellogg管理學院任教，若以明星臉來說，應該是小號猶太版的約翰屈伏塔）的Marketing第一堂課，並沒有太多Surprise，可能因為我的工作領域主要是Marketing，專案經驗也已累積到一定程度，況且日本國的Marketing發展非常先進，再回過頭來聽米國理論，已經沒有新鮮感。還是日本國的Marketing比較生動。茲將今日學習的Marketing重點整理如下：

早期Marketing說服消費者購買商品的執行過程(execution)，近期則發展到群體與個人利用商品與價值的交換滿足need & want的管理過程(Managerial Process)
utilities與segmentation概念
Constant Process in Marketing（意思是說，在廠商與消費者之間進行的行銷活動必須滿足消費者need & want，然後create product，形成循環）
B2C 行為主要受到個人同儕間的影響而購買或自發性購買，B2B行為深受decision making union & gate keeper影響，是進行行銷活動時必須注意的事項
Marketing is subjective reality(not objective reality)，以紐約礦泉水試喝為例
可讓消費者與廠商之間雙贏的新產品線策略（DuraMax事例），Eyal出了一道數學題告訴我們，新產品線推出時（新研發產品，比原來訂價更高）可活用Dealer（B2B中介者）說服顧客接受新產品，只要我們（供應商）少賺一點，顧客與Dealer都能皆大歡喜
Finance is about quantity whereas marketing is about feeling（這句話說得真好）
The 3-V Model:　Customer Value/Company Value/Collaborator Value，三個圓圈的集合便是Optimal Value Proposition。但Optimal Value Proposition不會只有一個，必須在多個最適的選擇當中，選擇一個進行資源的集中，須以Corporation(not only marketing team)角度來看資源。
差異化來自於比較的觀念
應該多花時間進行customer survey，不只設計問卷更要思考與觀察customer真正的想法（吉利牌刮鬍刀事例），有時候問卷結果不見得接近真正消費者想法，因為沒有用心設計問卷或觀察消費者，並儘量不用廠商的角度理解消費者

至於今早Finance有點恐怖，Kevin不愧是麥肯錫出身，對於本次課程已經做好假說，在此前提下對大家進行說服舉動（非常consulting流的作法），但有些觀點我持保留態度（跟日本同學私下討論過，渡邊桑在日本國大手商事集團內的子公司擔任財務專門，我們都覺得這個老師非常捍衛自己的理念，歐洲同學的一些隨口說出之沒大腦的意見都被Kevin砍殺…殺很大喔，殺得真好啊）。

Kevin今早劈頭就批評米國政府介入GM的新聞，並且強調Value is fairness not kindness，企業的價值來自於員工貢獻value，組織內部有些「同工不同酬」的現象都應該廢除並力求公平（在米國體系比較容易吧），又說未來是無法預期的（千萬別相信那些股市分析師的觀點，Kevin said that is totally impossible and non-sense），會計balance sheet都是tangibles indicators，無法為企業創造價值（managers不可以indicators作為判斷，應以value drivers，但什麼是value drivers？課堂上竟然無人提問），真正能為企業創造價值的是intangible : relationship(customer/employee/supplier)…，Kevin背後總有一套邏輯，但這跟真正實務上的Finance好像漸行漸遠了（Kevin極力鼓吹會計學無用論，這…未免太超過了）。雖然我無法完全苟同Kevin的說法，但我將以學習logical thinking的立場上Kevin的課。

Day08@INSEAD商學院短期留學

2009-04-28T05:28:00.006+08:00

Day07是週日，進城去了。上演了一齣爆笑的巴黎逃票記（關於我的巴黎初體驗，有時間再整理）。

Week2果然可怕，大家很害怕的Finance課程終於來了（有一半同學都戰戰兢兢，但一位上週跟我同組玩電腦遊戲的荷蘭同學老說他大學有修過課，那些數學他都懂…）。

早上是Enver最後一堂課，下課時間延長半小時，快要一點才放我們去吃飯。Enver講授「Supply Chain Coordination: The Bullwhip Phenomenon」，最後竟然秀出數學式，煞不了車。對於我們這些在實務界工作的人來說，有點over了呢。要解決The Bullwhip Phenomenon（意思大概是說，supply chain之間的存貨預期落差），必須先解決Agent問題（罪魁禍首在於中間供應商wholesaler），站在supplier角度來看便是與wholesaler一起合作，打造所謂Efficient Consumer Response，才能雙贏。

為了導出上述結果，Enver舉了一個義大利麵廠商(哈佛管理評論事例)導入JITD(Just In Time Distribution)，殊不知歐洲的Retailer還是很落後的柑仔店（楓丹白露大概就只有一兩家柑仔店跟一家法國之光Carrefour），所以依賴傳統wholesaler的情況比較常見，在亞洲早有7-11這樣的Retailer巨人存在，所以Retiler已經改寫整個supply chain。為此，我還特地向德國同學求證，歐洲人眼裡只有家樂福(Carrefour)這個巨人，7-11在歐陸根本沒有知名度呢。所以要研究Supply Chain，真的不能不把亞洲（特別是日本國）納入。結論是，歐洲的事例對我們亞洲公司來說，一點也不受用。

Finance於下午正式豋場，加拿大來的Kevin（長像好萊塢演技派男星凱文史派西）以前在麥肯錫擔任Finance consultant，後來於2000-2002年.com盛行時曾經自行創業（後來當然失敗了，Kevin說北美沒有人介意談自己破產多少次的慘痛經驗），後來回到INSEAD當任客座，專攻Executive Finance。麥肯錫訓練出來的人果然不同凡響，說話邏輯清楚，甚至有一套自己的Finance全體像（Kevin的第一堂課，感覺很像上哲學課），與同學間一問一答，是一只比Javier更快的機關槍。

Kevin從The Investor分成The Shareholders & The Debtholders談起，其中The Shareholders運用於Public的「投資」與The Debtholders 借得的Bondholders構成了資本市場（The Debtholders的另一部份則是Bank & Lending Institiutions，就是我們俗稱的金融機構），稍後又談到Capital Market有以下特性：inhuman（非人性關係），value-based(這是本週Finance的核心命題)，transparent（日本語：可視化），no man is in control(無法被控制)。Kevin並且痛批，幾百年來我們使用的Bank & Lending Institiutions體系並沒有真正具有Capital Market上述特性，一開始便是錯誤（好像對於金融危機的發生意有所指，而Capital Market運作是很好的借鏡），金融體系總是把錢借給想借錢的人，而非真正對的人（聽起來是不是很玄？我猜想Kevin是說，銀行為了賺取利息總是把錢貸給想貸款的人，而非把錢貸款給真正需要籌資的人，這裡面有一層所謂的人性human關係）。

Kevin還提到資本市場真正的市值（Market Value）無法掌握，真正被定義出來的其實是Market Price（而我們誤以為那是Market Value？），模仿Mastercard廣告說法，則是Value is Priceless，Value是我們心中認定可帶來Happiness（人生苦短，要把握當下做讓自己快樂的事情，這就是Value），Kevin開門見山把本週Finance命題說得很清楚了，當然教科書上寫的肯定更複雜些，總要湊上數學式才像學術囉。

不只以上所述，整個下午還有很多小撇步，Kevin講課跳太快，對於沒有財務背景的我來說，聽得很吃力（很多地方沒辦法有時間停下來好好思考…）。況且又是英文授課，語言也是一個問題，下課後跟同學確認一些細節，同學們也都各說各話，不知大家是真聽懂還是假聽懂。

好不容易六點半下課了，又被招喚去做雞尾酒比賽（安妮助教的名堂真多，每天都安排新鮮事），為何沒有舉辦指壓油壓競賽呢？好缺人來幫忙按摩呢。

Day06@INSEAD商學院短期留學

2009-04-26T00:54:00.007+08:00

INSEAD Executive Education Learning Space(圖說)
有全自動感應的芝麻開門，跟亞洲常見的自動門不同

週六還要上課，同學們變得有點疲倦，在宿舍吃早餐時，大家開始討論下課後要去哪裡玩，荷蘭同學說想開車去玩（開車去玩的意思：去鄉下），問我有沒有興趣？當然沒有，我想進城去呢。

上午David上完最後一堂課，也算是一週來關於組織管理的總結。Change(標準的歐巴馬口號)，組織的改變需要一些技巧，在這之前David與我們討論的都是關於組織內部的問題，If you were the manager, what will you do?但上午我們玩了一個很不一樣的電腦模擬遊戲，這遊戲也給我很大的啟發，以後可以用於工作上的營業技巧。

小組早上變成一家IT系統商，客戶則是一個有24 Top Managers的大公司（含CEO與特助），小組必需利用一些Tactics（如個別拜訪，請Top ManagerＡ說服Top Manager B，利用外部專家資源，蒐集客戶企業內部非正式組織資訊，安排Benchmarking Visit…等，這些Tactics都很受用，是營業客戶時的最佳利器），企圖說服Top Managers購買本公司產品。

4人小組剛開始還非常有策略地討論，制定營業攻略步驟，以說服所有Top Managers是為最高境界。電腦告訴我們，此項營業計畫必須在120 days內完成，每使用一個Tactic就會浪費掉一些時間（視Tactic內容與複雜程度計算天數），此遊戲必須於指定2小時內完成。

我們這組由荷蘭人，阿拉伯人，法國人以及台灣人組成。法國同學常常提出相左意見，荷蘭同學leader太直覺用事（問他launch meeting with CEO目的為何？他毫無理由只會說Just try it），阿拉伯女同學只想利用CEO（她以為她可以用美人計？），但就像很多團體決策的多數決暴力，即使我提出關於使用每個Tactic都該考慮前因後果的建議（對於每一個Tactic，聰明的電腦都會回饋訊息），但沒人願意思考這個問題，後來時間越來越緊迫，大家只好開始嘗試錯誤法，步調大亂，失心瘋般只想碰運氣，先前制定的策略完全喪失意義。Top Down or Bottom Up沒有一定，端視營業策略，但策略的一致性非常重要（策略並非一成不變，可嘗試修正）。最後我們只說服了4 Top Managers，成績不算太好，5組中排名第4。

下午是Enver的課，延續昨天下午的主題總複習一次，然後讓我們玩一個supply chain遊戲(Saturday is game day)，Factory/Distributor/Wholesaler/Retailer各就各位，聽從Enver指示，不互通訊息的情況下，各自填寫訂單與紀錄存貨，到最後每一條supply chain開始大亂，同學們忍不住瘋狂大笑（ridiculous!Stupid!罵自己），這個遊戲其實想證實一個研究理論，Supply Chain各自為政，不分享訊息就會造成存貨混亂的下場。Enver提出的理論是：消費市場需求沒有變動，倒是Retailer/Wholesaler/Distributor/Factory卻因無法整合導致生產過剩或不足（受害最深的是Factory，完全與消費市場的需求脫節）。

關於Supply Chain Management理論（too academic），在我看來有點老掉牙了呢（日本同學也同意我的看法），我們台商早就非常拿手了呢。休息時間同學們討論時也表示對此不感興趣，大家認為早上的電腦模擬遊戲非常實用。

寫完了，呼，要搭火車進城了。今晚要在巴士底一帶晚餐。充足的放鬆之後，準備迎戰Week2: Finance & Marketing。

Day05@INSEAD商學院短期留學

2009-04-25T03:11:00.007+08:00

巴黎時間晚上八點二十分，在宿舍寫博客的時候天尚未黑，週五晚上學校變成空城，人煙稀少。剛去學校餐廳買了長條三明治（法國麵包做的），這是法國基本款，就像台灣的鹹酥雞跟魯味。餐廳的法國光頭阿伯邊幫我烤三明治邊唱歌，可以想像週末對法國人有多麼重要了。

一週來只有週二晚上離開校園跟同學去「鎮上」覓食，之後我再也沒興趣了。鄉下地方也沒啥好逛，況且下課後都累得半死，寫完博客就夢周公去也。真佩服有些同學，下完課還相約到「鎮上」去喝一杯，我有一點小小的堅持，至少要將今天的學習心得消化完畢，所以一律婉拒同學邀約，兩三次後他們就不來找了（這些歐洲人…嘖）。過太久群體生活（已超出我平常工作時限），心裡就會開始反彈，中午吃飯時間我就想脫隊。

早上又是David的課（他是week1的主角），漸漸習慣他的腔調與授課方式。談到一個子公司主管如何應付母公司CEO來訪的事例（又是哈佛的事例），這齣肥皂劇分成ABCD四部曲，上課之前我們只要讀AB兩部曲，然後開始進入情境分析與討論。這位年輕的MBAer接管一家Telcom相關公司，年輕有為Manager不懂如何跟老闆（除了CEO外還有其他幾位，總之是複數老闆）要資源（甚至還擅自做出錯誤決策，引發日後老闆開除他的強力證據），這個案例很慘，四部曲讀完後發現他已經被開除了。

接下來，David又拋出一個Carter Racing的事例，主要是想藉此告訴我們，多數決暴力。同時錄影帶播放米國NASA於1985年太空梭升空爆炸的血淋淋教訓，全場啞然。據說這個「Challenge Accident」事件就是因為多數決暴力的決策錯誤模式所造成，要大家引以為戒。David認為每一個團體進行決策時都需要一個黑臉的反對黨（to assign a member to play the devil），這個反對黨必須為反對而反對（當然要找出合理的反對原因），作為團體進行決策時的check機制。

這個事例帶給我不小的反省。我在工作上常被要求這邏輯思考與理性，但有很多統計數據做出來其實都偏向理性決策的一方（或者說，有些地方是為了鋪成對於假設有利的證據，而進行選擇性使用統計數據），但像Carter Racing與NASA的事例，人命關天，危險機率存在就必須徹底思考再進行決策，這也是我們對顧客的職業道德。

但如果經過思考後決策的結果沒有翻盤呢？David回答的很妙，他說反正有想過一次總比沒有好，雖然最後的下場都可能是死路一條。但若有反對黨的存在，似乎就有那麼一點逆轉的可能性。誰說管理學不是一門政治學呢？

下午由班導師Enver(土耳其的達賴喇嘛)講授「Operations and Supply Chain Management：A value-based Perspective」，有一點想把value帶到Finance的解釋去了（week2：Finance and Marketing），似乎在預告著大家很害怕的week2。

Enver很得意地告訴我們一個加拿大醫院的事例（專門疝氣手術醫院），因為這家醫院把醫院的服務標準化（而且只開疝氣，其他一律謝絕）讓病人迅速就醫很快康復。一些製造業背景的同學（尤其是阿拉伯國家的瓦斯，航空事業）聽到這個事例都感到amazing，但對我來說，這種服務流程標準化的情況日本國不只在Health Care領域，其他領域也很發達。下課時，我主動過去跟Enver提問，要談服務業的發展，亞洲的事例應該多拿來用。

老實說，歐洲的觀點長久以來也不會把亞洲放進去，這是我來到西方取經的一點小小frustration。

商學院的學費驚人，設施當然比較高檔，精品旅館級的校園，可免費使用健身房與桑拿浴，甚至可預約馬殺雞（有料），室內走道全部地毯，通道緊密相連，只要有通行證在手，內部四通八達（八達通卡耶），不必擔心風吹日曬，四周被森林包圍，有助於學習。所以下課就直奔宿舍（據說新加坡旅館集團經營的呢）閉關了。

巴黎的朋友已經來信呼喚，期待第二次與巴黎邂逅。觀光景點都看過了，這次可以好好慢下來看巴黎。

Day04@INSEAD商學院短期留學

2009-04-24T04:23:00.005+08:00

圖說：暢銷書《藍海策略》的誕生地

今天課程都在戶外，進行Impact Experience（震撼教育，教練是英國人Nick）。對於當過兵的台灣男人來說，Impact Experience其實只是童子軍訓練的level。但這卻是透視自己的領導統馭能力的評價方法，同時在很短的時間內，審視自己與工作夥伴的好方法。

小組成員的文化背景各異（在杜拜工作的阿拉伯聯合大公國女，在莫斯科工作的荷蘭男，在巴西工作的德國男，在印度工作的法國男，在卡達工作的卡達黑人男，在台灣日商工作的台灣男，以及在日本大手商社工作的日本男），很有趣的組合，因為可以從彼此互動中印證所謂的國籍刻板印象，法國人是熱情澎湃的傻大姐，荷蘭人是直爽犀利的領導者，德國人是面無表情的呆頭鵝…唯有Bossy的阿拉伯女令人瞠目結舌（跌破眼鏡），訓練不同文化背景的人，也是INSEAD的賣點之一。

不得不承認，在我心中確實存在著語言障礙，剛開始的第一個遊戲我顯得非常安靜（雖然知道如何破解）。小組7人走入森林戴上眼罩，瞎子摸象，考驗團隊合作。第二個遊戲，回到校園的草坪，利用現有的材料，架起投球機與捕球機，並且試驗投球命中率。第三個遊戲也在校園進行，我們必須在有限的道具與劃地內進行小組的天體挪移。從這三個遊戲當中，小組學習到如何掌握目標並達成共識（工作上說Goal，這裡說Objective）如何傾聽別人的意見，如何整合小組意見變成有用的策略與具體可行的步驟（這很類似我工作上經常強調的GISOV），最後具體執行(Execution)。第四個遊戲，利用下西洋棋方式，選出2 managers/2 supervisors/3 workers，檢視組織內部上對下的訊息傳達，並請各位置的人寫出對於整個溝通過程的感想。

遊戲沒有輸贏，透過遊戲進行的過程，小組7人在彼此尚未熟悉的情況下，必須說出對每個人的感覺（遊戲進行前先填寫自我審視，自己的優缺點，對於團體工作的期許，以及團體工作會遇到的挫折），這是Impact Experience最殘酷的地方，小組面對面討論，逐一說出對team members的正面與負面看法。

別人對我的看法是，Not so aggressive(我寫aggressive送給自己) but need to talk more opinions。說到這裡我就有苦衷，不說出意見並不是因為我不想貢獻意見給團體，而是字到用詞方恨少（相對於其他同學拚命搶發言，我跟日本同學渡邊就只有聽的份，我們都沒有跨國工作的背景，職場上也沒有用到英語…）。經過小組成員的鼓舞，最高興的莫過是日本同學渡邊，因為他的英文只有我聽得懂，這一整天我協助他與其他組員溝通，贏得大家的掌聲，弱勢族群本來就該互相扶持啊。

午餐時間，我跟渡邊用日語聊天，他用日語說話時，主管的威風就跑出來了，我的aggressive應該也是被語言給拑在喉嚨裡出不來吧，一定要趕快給它咳出來。

在外折騰了一天，晚上學校招待大家在Cercle吃飯（開課以來第二次了，圖），這是一個極有歷史的古蹟，常被INSEAD拿來當作招待宴會廳。

密集課程才進行到第四天呢（早上08:00到晚上06:30，中午1.5小時用餐但通常不會準時下課），期待星期天的到來，再搭火車進巴黎城。

Day03@INSEAD商學院短期留學

2009-04-23T05:01:00.005+08:00

下午的策略分析延伸了昨日的未完成架構，以戴爾（Dell）電腦進入印表機市場的事例研究做結，學到一套很完整的分析架構(感謝Javier像機關槍的西班牙腔英語，把他的精華全吐出，還有一些課堂補充資料還沒有細讀…)。今天分析範圍從產業縮小到個別企業，主題「Achieving Competitive Advantage」較偏向value creation分析，Javier先說明企業的相對競爭利益，以及可分析的方向（即How to fit Segmentation Analysis and Value Chain Analysis）。

Competitive Advantage，站在我的工作立場想，是很多客戶夢寐以求的goal（特別是成熟市場的企業）。講白一點就是，企業與最大競爭對手之間的獲利差距，若在不做出市場區隔的情況下，Competitive Advantage很難拉開（即Segmentation Analysis，做好市場區隔與產品定位，WTP就會出現），這一面向在我看來就是企業的Marketing基本功夫（Marketing課程將在第2週登場，非常期待），

另一方面，從Value Chain Analysis面向來看，value creation=WTP-COST，檢視差異化的策略行為(Activity Map)若能增加WTP或減少COST，同樣可達到value creation。通常企業先從降低自身成本著手（顧問公司趁機提供企業瘦身專案），從瘦身的概念出發，可發展出降低通路成本（適用於B2B模式，如Dell採取的Direct Sale，直接搶了原來通路的業績，然後將value回饋給消費者）以及降低供應商成本（必須跳出來協助供應商有效運作，如IKEA，TOYOTA模式）這兩種方式。

掌握以上分析工具，以Dell該不該進入印表機市場為主題，進行分組討論。我終於有機會主導分組討論，工作背景終於派上用場，由於我比其他人都容易進入狀況，同組組員一一被我說服（兩天以來的討論，感覺歐洲人都認為他們是思想家與分析家，亞洲的企業結構與歐米有差，通常我們亞洲同學的業界發言都被當成「參考」，根本沒被聽進去），經由Javier解答後，發現我這幾年的工作經驗確實有幫到喔。

但早上的課就是我的死穴，David上了一堂「如果你是伊莉莎白，你會怎麼做？」的組織管理事例研究。故事是說，伊莉莎白是老闆派來的空降部隊，受命於一個短期專案，而且必須跟一個資深男下屬一起合作（男下屬旗管轄重要的調查部隊）。一位空降女上司跟一位高傲的男下屬如何合作呢（哈佛管理評論的事例）？伊莉莎白如何運用權力（她是女上司，而且是老闆的空降愛將）駕馭一個team？我發現同學們對這樣的主題都很感興趣（但我對這種課題無能為力），當主管跟沒當主管的差別顯現出來（連阿拉伯的女同學都非常投入呢）。

David最後將我們分成四組，玩了一個關於考驗部門間互相信任的遊戲（Game Theory的翻版）。遊戲規則很簡單，四個公司的不同部門，各自有權力決定是否要將公司賣掉或投資，每一回合必須在INVEST與SELL之間做出決定（共進行5回合），每一種情況都決定各部門獲得或損失利益，遊戲考驗著你相不相信其他部門人的說法（他部門懷著鬼胎跟你說他想INVEST，你會相信嗎？），最後各部門寫出對自己與他部門的評語（印象）。

David總結說，大家想當那個最賺錢的部門，只是最賺錢的部門往往是大家的眾矢之的，這恰好說明了，大家都想要成功，只是成功的手段不同，運用手段時必須十分注意，免得被掛牌之後就沒辦法翻身了喔。

明天課程是全天性野外教學，著名的impact課程是為實踐team work導入的一套系統，據說會在森林舉行，剛好這幾天天氣都很棒，希望能吸到很多芬多精，讓腦細胞再活絡起來。

Day02@INSEAD商學院短期留學

2009-04-22T04:31:00.011+08:00

巴黎時間早上八點半鐘，MAP課程正式開張，分成上下午兩堂課，策略分析(Hard Skill)與組織設計(Soft Power)，策略分析由昨晚的西班牙老師Javier執掌（濃濃的西班牙式英語），下午則由米國卡內基名師David(相貌具有喜感，長像電影星際大戰的某人物)。兩種風格截然不同，但聽起來都非常緊湊有趣。

策略分析對於我來說比較不陌生，工作是靠這吃飯，就算沒有academic background，工作做久了很容易進入狀況（同學們有時出現的發散發言，我就有點想上台替Javier幫各位同學解答）。其他同學並非consulting background，但他們的實戰經驗豐富，同學們紛紛勇於發言，不吝於分享自身的業界經驗，將Javier的Strategy Framework搞得十分有血肉。

這堂課對我來說，具有非常重要的啟示，我對分析架構比較有興趣，但由於缺乏業界經驗，幾乎沒有我可以發言的地方。畢竟這不是一堂consultant的養成課程，而是企業接班人的訓練課程。午餐時跟我同組的法國女同學就問我，你們公司的supply chain是怎樣？我仔細想一想，我們這一行產業鏈好像沒那麼複雜，我某種程度上就是supplier啊（笑）。

策略分析本週會有兩個例子，分別是歐洲航空業(EU Airline Industry)以及米國戴爾(Dell)電腦，今天的課先介紹EU Airline Industry（令我想起那天在國泰班機上看到香港報紙，國泰航空實施兩萬名員工放無薪假，亞洲航空業情況恐怕也好不到哪去吧），EU Airline Industry策略分析範圍較廣，屬於產業分析的層次，比我我平常熟悉的顧客企業的策略分析又更加複雜。但這個案例有趣的地方在於剖析Airline Industry產業鏈，並且深入探討歐洲航空業整個不賺錢的原因出在value capture。

策略分析從value-based切入，分別探討value creation與value capture這兩個關鍵詞（感覺上是波特競爭分析的變形），以前工作上我們只分析value creation(“size” of the pie)，很少觸及value capture（your “share” of the pie，競爭者，供給鏈，通路以及顧客），這倒是給了我一些啟發。關於產業層次的策略分析，如何建立一套完整的Framework，將顧客企業的導入並且分析，看起來很像是consultant會做的事情。今天的課只是一個開幕式，課程結束之前應該還有機會實際演練。

下午的課程比較輕鬆，David談到組織內的informal network（就是我們說的小團體），這堂課利用萊雅集團，法國某銀行的事例研究說明informal network的重要性。David說應該正面看待組織內的權力關係，聰明的老闆應該善用組織內的informal network來幫他做對的事情。很絕的是，以前我們說當某人不受經營者重用了，所以被打入冷凍庫…，但每天只要看公文蓋章，所有東西都只經過某人手裡卻不在此完成，但某人卻因此掌握全公司最重要的資訊流，往往可能成為informal network的狠角色。

根據David的研究，informal network最好是信賴(trusted ties)網絡而非友誼網絡(friendship network)。如何發現公司內部看不見的信賴網絡？方法是深入公司內部與員工實際訪談，讓每個關係的員工自行篩選信賴名單（員工互為名單候選人），繪製一張該公司組織的informal network，便可把關鍵員工(Betweenness/not popularity)挑出來。但這位關鍵員工很可能具有垂簾聽政的特質，可能不要求be promoted，但經營者如何利用並攏絡這名垂簾聽政的慈禧太后（我的疑問）？

這堂課引發同學熱烈舉手發言，有些歐洲同學底下都管七八十個，可謂該公司的中堅幹部，我對於管理下屬這件事情完全沒有概念，因為我從來沒有管過人，所以這堂課我完全沒辦法回饋。

透過David卡內基訓練，給經營層的啟示是，如何在不改變現有組織架構的情況下，善用informal network，然後get things done。（David老先生是道地的米國學院派，他的英文有些地方我實在有聽沒有懂，晚餐時有位在比利時公司擔任財務工作的法國同學向我坦承，David的講課有些地方他也聽得霧煞煞，我當場鬆了一口氣）

關於這裡的食物（圖片）。學校的午餐真是豐富，而且天氣晴朗，餐廳四面都是落地玻璃窗，採光良好，可以邊吃邊欣賞校園風景。

學校餐廳晚上不營業，晚餐必須自行解決。今晚同學們一起到「鎮上」用餐，隨便吃一盤（兩顆像獅子頭的雞肉塊，很軟的馬鈴薯泥，煮熟的綠豆，一杯柳橙汁）就要14歐，楓丹白露雖然是鄉下，物價可也沒比巴黎便宜（還好我在機場買了新東陽辣味牛肉乾可以暫時止飢）。

Day01@INSEAD商學院短期留學

2009-04-21T05:33:00.008+08:00

星期天清晨抵達巴黎戴高樂機場，出租車從北邊機場到東南邊的楓丹白露校區車程不到一個小時，但要價165歐，巴黎的物價天字一號高，連出租車也是。出租車師傅Xavier是車行最菜的員工，所以被派來星期天接機，這位高帥的法國年輕人說法國人星期天早上都在睡覺，沒人願意早起工作，言下之意是這165歐的高價只是剛剛好而已。

星期天早上完全沒有進入巴黎市區的風景，一路上都是集散倉庫，大巴黎外環鄉村景色真是美麗。如果我住在歐洲，大概每週都會想到鄉下度周末吧。出租車經過一片偌大的森林（真的很大，出租車程約20分鐘）之後才看到校園，出租車在學校宿舍門口停下，按了半天的門鈴，一位印度裔阿伯舍監姍姍來遲，用法語跟我解釋說，職員都還沒上班，他是保全兼舍監，Check In後這位阿伯竟然將一位新加坡同學的名牌遞給我，對法國阿伯來說，英文字拚起來奇怪發音的名牌他也懶得查對就隨便配對。後來索性就把我的名牌換成了Thomas Tseng。

逃去巴黎24小時初體驗，由於第一次邂逅巴黎，興奮感竟克服了時差，非常能夠適應巴黎晚上九點才天黑的生活作息，週一早帶著滿足的心情（據說課程開始後有被操死之虞，優先順序當然是先去巴黎）回到楓丹白露。從昨晚下榻的蒙馬特高地離開，本來想去聖心堂朝拜，但跟陽明山一樣陡呢，只好半途折回，回到楓丹白露必須在巴黎里昂車站(Le Gare de Lyon)換車，這車站感覺就是好萊塢搭起的車站片廠，高度採光性，陽光整個射進車站，巴黎就是巴黎，進城第一眼看到巴黎里昂車站，真的很歐洲也很巴黎。

週日傍晚Welcome Party之前規定於宿舍labby集合，那些在網路上附有照片的同學們一一現身，不愧是商務人士，一見面大家就拚命握手寒喧，各式各樣的英語腔調出籠，從自我介紹到工作領域，每個人來頭都不小，而且他們相信能夠被公司推薦參加此課程，都是公司未來的接班人（我的職業領域跟他們不同，所以完全沒有這種感覺）。

參觀校園之後一群人又晃到了教室，開始正式自我介紹。有三個問題依序回答，姓名（國籍），職稱（工作職責），以及說出在自己CV上沒有出現的兩件事情。回答千奇百怪，不喜歡讀書，喜歡旅行，老婆跟自己不同國籍…。同學組成當中，男女比例懸殊，但學校嚴格限定國籍必須分散（多數具有跨國工作背景，例如像我替日本公司工作的台灣人，或替美國eBay整頓德國與法國市場的奧地利人），歐洲國籍最多，其次是中東，再來才是亞洲。飛到歐洲來上課，第一次當弱勢族群，但期間若能獲得一些歐洲角度所帶來的刺激，未嘗不是一件好事。

課程簡介，只是課表的延伸解釋，leading inside/outside，value creation/capture等抽象說法紛紛出籠，專攻IT技術與Supple Chain Management的班導師Enver(土耳其籍，長得真像達賴喇嘛)說現在可以不需要解釋太多，但保證三週過後一定讓我們銘記在心。

最妙的是晚上的飯局，我們這桌聊到為何要做事例研究？提出來的是一位業界經驗看起來很豐富也很跋扈的卡達籍同學（後來我才知道卡達首都不是杜拜，穆斯林教徒不喝酒，連到法國來都不能喝香檳…），根據這位公司很有錢的穆斯林主管同學說，每個人的領域不同，就某一事業領域的事例研究對他的幫助不大。我跟旁邊的渡邊同學（三菱商社）開始欣賞起這位穆斯林同學與西班牙講師Javier（我還以為他是中西混血呢，原來是巴塞隆納的純種西班牙人）的辯論，稍後穆斯林同學又丟出一個火球，關於woman leading power，在穆斯林國家根本就是空談。言下之意是他認為女人太過感情用事，無法做出正確決策，如果讓給女人管理公司一定會大亂（啼笑皆非）。

這顆火球丟出之後，荷蘭同學與法國同學立刻加入戰局，砲口一致對準穆斯林。但今天晚上我是outsider，開始欣賞起這樣的辯論。還好我們這桌沒有女同學，不然這位穆斯林同學可能會被晚餐的刀叉給分屍。

類似今晚的辯論往後一定還會持續進行。誠如Javier所言，不同國籍的各領域專業人士飛來這裡進行三週的腦力激盪，對於不同文化語言背景的同學，必須先將尊重放在前面，聽別人說完意見之後再提出自己的意見，不同的意見需要交換，商學院的講師充其量只是溝通的協調者，Give & Take之間的受益者，其實是同學們。我跟渡邊同學紛紛點頭稱是。

由於我的職業背景關係，這些同學的專業工作背景與經驗談，都是我的活生生事例研究個案，我擔心自己的英語還不夠好，投機取巧的方式是，先停看聽之後再發言。

我的花生誌

2009-04-11T22:53:00.007+08:00

香港人將Fashion稱作「花生」，這是我初次邂逅香港時尚雜誌的驚喜。當我讀到一個法國牌agnes b在香港IFC設置亞洲旗艦店並舉行「花生鮮」（Fashion Show）的活動報導，腦海中自動將「時尚雜誌」轉換成「花生誌」。

在東京留學期間，因為窮買不起花生誌，但都會在圖書館過乾癮，用日本語讀花生誌聽起來非常有sense，事實上我是日本國平（貧）民花生擁戴者，日本國設計給平（貧）民的商品在某種程度上已具備不少花生特質（講求細緻與匠人精神），但這些元素卻不怎麼受到日本國花生誌青睞，日本國坊間花生誌更愛將花生搞得over些，像是視覺劇場的遊戲，這些花生誌麻豆若出現在街頭，可能會嚇壞路人吧。但日本國花生誌編排得非常素雅，字型講究，去掉了花生誌的色彩效果，反而是一種深入編排的設計美學。日本國花生誌堅持該國特有的流行元素，對於外國花生元素的包容度就沒那麼高。

相反地，港製花生誌感覺就很中西合璧，充分散發出香港精神。西方的花生元素以中文出現時，香港花生誌通常就是一名花生的靈媒。香港花生誌很少會有亞洲限定的花生，亞洲人看西方的花生，所戴的眼鏡也如萬花筒般，巴黎米蘭東京紐約倫敦互相流通的花生世界。大多數港產花生誌都走厚重風格，甚至有一本花生誌開本更是大得嚇人，平常的手提包裝了此誌就休想再容得下別本。即便如此，我仍喜愛翻閱港產花生誌，在中文的世界裡，港產花生誌的廣告頁最精采也最有想像力，題材與內容與國際接軌，港產花生誌編輯的中文程度甚至不亞於文學誌，翻看港產花生誌其實是一件非常文藝青年的事情。

若提及台製花生誌，我就有點不知所措了。論排版功力比不上日本國花生誌，論內容充實度與資訊多元化不如港製花生誌，台製花生誌大多數都很空洞，與同期的港製花生誌比起來，商品資訊有所落差，廣告頁也不夠精采，難以激起像我這樣挑剔的讀者的想像力。雖然台製花生誌特色不彰，但台製的一些小開本設計生活誌的內容倒是非常有趣，每一個頁面都是一種創意提案的展現，重點是很便宜，一個便當錢就可以換一本，印製精美。設計生活誌一下子就風靡了全台灣，書店與便利店賣到缺貨的這一本更是非常神奇地令我想在每月出刊日就衝去書店買下它。但我實在有點擔心，很炫的刊物能夠存活多久？稀少的廣告頁必須支撐那麼寶貴的創意提案，同時又不能讓讀者覺得了無新意，編輯的腦細胞必須非常強悍。

我最常閱讀花生誌的地點是我家的浴室（浴室照明頗佳）。花生誌當然不是洗澡時閱讀，而是舒服地坐在馬桶上閱讀花生誌，炫麗的廣告頁與花生資訊瞬間在一個隔絕的明亮小空間內形成一個小宇宙。我在我家的浴室與國際接軌。再加上我的工作需要閱讀許多商業類書籍，在家閱讀花生誌顯然是一種想要與工作劃清界線的Off Show。

中文版花生誌太過厚重，帶著花生誌移動是很累人的事情（我是那種連筆電都不肯帶出門的懶人），直到最近我無意中才發現原來米國花生誌可以這麼輕薄，跟別國花生誌比起來，米國花生誌簡直跟iPod一樣炫，很容易可將花生帶出門（但我還在適應英語世界的花生）野餐。某世界知名花生誌米國版幾乎減少使用真人魔豆，魔豆變成了虛擬圖像的人物。

如果花生誌變成移動生活的一部份，確實是一件賞心悅目的事情，中文世界的花生誌為什麼還是潘金蓮的裹腳布呢。

出租車師傅@Shanghai

2009-02-22T22:30:00.005+08:00

到過中國兩大城北京與廣州，這兩城市皆非我菜。人說上海的繁華為中國之最，周遭有些朋友也到了上海奮鬥。看電視劇出現的上海，都是現代化的風華絕代，黃埔外灘夜景被印在明信片上閃閃發亮，硬把香港的維多利亞港給比了下去，上海想取代香港的野心昭然若揭。

從台灣出發到上海的機票比到香港貴，即使兩城直航了，還是黃金票價，從台北直飛上海也不是夢，只要一個小半小時，已經抵達浦東機場。原本有計劃自費旅行到上海瞧瞧，想看看贏過北京與廣州的中國第一大城上海，跟香港究竟有何不同。

上週某案來得突然，與上海據點專案小組開會討論後，被指定飛上海公幹。於是心中暗自竊喜，終於可以不用出錢自己飛去上海了，而且可以住進傳說中的精品酒店（在地人稱酒店式公寓）JIA Shanghai。

由於本案牽涉範圍甚廣，我搭台商包機抵達深圳，前往東莞公幹完後再從深圳搭乘中國國內班機到上海。在深圳搭出租車時遇到麻煩，據說紅色出租車專跑關內，綠色出租車才跑關外，既然要出關就該搭綠色出租車，但機場交警明明就說紅綠皆可搭，在深圳若師傅敢拒載，被客人投訴將被吊銷執照。交警硬拿著攝相機攝影存證，指示我不必管顏色「上」了就是。紅色出租車師傅在我上車後破口大罵，然後把我丟在深圳與東莞之間的長安小鎮，要我再打當地綠色出租車到東莞市區。師傅語帶恐嚇又怕我去投訴的矛盾心理，使在資本主義長大並要求服務業精神的我感到啼笑皆非，在其他地方我肯定面紅耳赤跟師傅理論，但這裡是中國東莞的荒郊野外，只要他不搶我錢不把我載去賣，我啥都可以忍。

後來我轉搭當地綠色出租車，這出租車就完全不跳表，師傅說我要去的地方他很熟，然後就直接開價了。關於價錢，我只能妥協，但師傅為了省下過路費（他怕我不付過路費），偏偏不上高速公路要繞遠路，我看情況不妙，趕緊求他，時間比金錢寶貴，我當然可以付過路費（我的曼谷經驗告訴我，過路費是一定要幫師傅付的）。這師傅一路鼓吹我公幹完後應留在東莞享受漂亮小姐按摩的桑拿浴，還熱心推薦我去長安鎮上某家便宜又大碗的會所，我猜他是白天的出租車師傅兼晚上特種行業皮條客。

公幹完事後回程巧遇某熱心的台商經理人，他的公司租了一台九人座車，剛好可以再容我一人，回程順道送我到深圳機場，「出外靠朋友」有多麼重要。

一天內從華南到華東，上海航空班機的空櫥令我大開眼界，就發給你一個保麗龍盒以保鮮膜封包，拆開來有中國國產小包魷魚絲，花生豆以及開胃小菜與主食牛肉醬麵，雖說空櫥並非啥高貴事業，但保麗龍裝只會增加汙染，也把「在飛機上用餐」這件事情搞得胃口盡失。

飛機停了國內線的虹橋機場，從這裡看到一群黑壓壓的人在等出租車，時尚的上海在哪裡？外頭的陰雨天氣，機場前的建築跟廣州沒有兩樣，原來祖國的城市規劃都是一個樣。最令我感到吃驚的是，入夜後的上海跟廣州北京一樣黯淡無光，上海是否也想順應世界潮流「節能減碳」？「燈紅酒綠」這個形容詞根本就不適合這裡。晚上打出租車出門，我問師傅上海怎麼這麼暗？師傅說，除了一些特定的夜生活區域，基本上都是這麼暗，就算是夜生活場所，也有宵禁，凌晨兩點就要收攤。

我下榻的酒店位於上海高檔鬧區的南京路，這一帶的百貨公司早早就拉下鐵門，這條街的商店看起都很有歷史，所謂有「上海味道」，但那些街道的背後，有些民宅就成了暗巷，沒有路燈照樣有人走進去然後消失在夜的盡頭。我一度好奇想探路，但心中直發麻，於是停下了腳步，還是回到溫馨的精品酒店吧。

雨天的上海冷得要命，若不是走在鬧區主要幹道，鞋子肯定會沾上泥濘。若要怪上海路鋪得不好，寧可抱怨這種下雨的鬼天氣，才讓走路這件事情變得如此艱難。只要一下雨，就休想在上海的馬路上攔到出租車。就算你請酒店叫車，車也不見得會來，出租車在上海可是求過於供，搭車還得看師傅臉色。下雨天撐傘走路怕鞋髒，那就乖乖待在酒店別出門。

上海地鐵整個就像高雄捷運的翻版，雖然不老舊但很髒。從地鐵可觀看到上海人其實沒有想像中摩登，如果把素質用平均值來看，還有待加強呢。地鐵上上下下人擠人很麻煩，還是搭出租車吧。

上海出租車的師傅大多不跟你聊天（因為我是外地人？），反正你給他地址就行了，但偶爾也會出現特例。有位名叫白狼的師傅對我說，通常上海出租車討厭載短程（要是在深圳早就被投訴了），師傅看到手拿旅遊指南的人通常都會視而不見，深怕是遊客搞不清楚方向，這一趟就成了短程。這位白狼師傅年紀不大，但一副老成貌，吹噓自己能說八國語言，我當場考了他一下，原來其中一國的法語只會說「日安」（Bonjour），但他又補充說，日語是他的強項，我暗自竊笑，就不再繼續答腔了。白狼師傅送我到衡山路酒吧一條街途中，浪漫地唱起周杰倫的歌，是一整首歌呢，他說要不是今天感冒，肯定陪我繞一晚（咦？怪哉），但後來又補充說，出租車可以伴遊，想逛上海可包他的車，於是他抽出了一張名片遞給我。

驅車送我到上海市郊公幹的師傅年輕時從內地到上海當解放軍，後來就定居於此。師傅非常滿意上海的生活，偶爾也會去桑拿房找小姐，但他強調自己不是上海人，上海人勢利眼，會斤斤計較，兒子為了繼承家產與父母反目成仇對簿公堂的事情在上海是時有耳聞。不管這是不是真的，反正我只是過客，聽聽就好。

這次公幹，接觸最多的是這些出租車師傅，上海給我的感受並沒有那麼強烈。就算是我入住的高檔精品酒店，服務的觀念還有待改進。服務員不會因為你去上洗手間收走你的用餐杯盤而感到抱歉，磁浮列車的售票員覺得把車票與零錢丟到窗口是最快速的動作，這個城市缺少了一些待客的熱忱，上海仍是一個第三產業的工廠罷了。

「上海是一個不適合觀光的城市，」從浦東機場搭機離開前，我在寄給台北友人與同事的名信片中，寫了一些上海的壞話，這些名信片不曉得能不能平安抵達台灣？我有點擔心。

Paris Syndrome

2009-02-01T11:50:00.007+08:00

據說，「巴黎症候群(Paris Syndrome)」自2004年開始，正式變成精神醫學上的專有名詞。

「在某些日本人（尤其以女性居多）心目中，一生中必須到巴黎朝聖一次，懷著夢想來到巴黎，以為巴黎是媒體渲染的時尚之都，每位巴黎女人都是摩登麻豆，每位巴黎男人都是浪漫主義者…後來才發現巴黎處處是狗屎，巴黎人驕傲自大粗俗無禮，巴黎人對待外國人的態度重挫了日本人溫文有禮，有話不直言的溫吞民族性。這些懷有巴黎夢的日僑帶著一生積蓄來到花都，巴黎夢幻滅後又不肯輕易返回日本，只好求助當地心理醫生。」

「巴黎症候群」最初從Petit Dragon那邊聽說。Petit Dragon提醒尚未到過巴黎的我，千萬別對巴黎存有過多幻想，否則幻滅後果自行負責。Petit Dragon是電影社團的學弟，當年是外文系數一數二的「戲」花，不僅天資聰穎，對電影戲劇也有一番見地。當年社團夥伴因熱愛電影不約而同紛紛學習法語，法語狂熱份子名單中，也包括我與Petit Dragon。

我的法語學習因入伍服役而告中斷，退役後轉向日語學習，我與我的巴黎夢漸行漸遠。但以Petit Dragon為首的社團學弟妹們卻一直沒有放棄到巴黎朝聖的念頭，不用服役的學妹們先行到了巴黎當先鋒，經過10年光陰，有些人已學成歸國，有些人選擇留在巴黎工作。而Petit Dragon比較大器晚成，退伍後工作一陣子拿到公費獎學金後才飛到巴黎深造，目前我認識的昔日社團友人中，只剩Petit Dragon還在巴黎當一名純書生。

Petit Dragon上次返台參加學術研討會，昔日學生時代一群友人再聚首話當年，Petit Dragon儼然一副老巴黎的樣子，待在巴黎一些年，反而懷念台灣人事物。我還記得Petit Dragon一句名言：「巴黎像嘉義！」我不知道Petit Dragon為何拿嘉義類比巴黎，總之他的言下之意是，巴黎是一個慢得不得了的鄉下，不會是我這種摩登都會派的菜。

經Petit Dragon這麼一說，我懷疑自己可能也不小心罹患了「巴黎症候群」，而且是日本人傳染給我的。我一直有蒐集巴黎旅遊書的癖好，不是別的城市，就是巴黎。難道這是潛意識中對自己尚未完成的巴黎夢的補償？其實此癖養成也受日本人影響。留日期間，我在坊間書店翻過不少日本人寫的巴黎書，這些書已脫離了一般旅遊書層次，轉向更細緻的巴黎生活風格筆記與都市私散文，這些書五花八門地訴說著日本人如何以各種角度意淫巴黎，甚至還有出版社號稱專門出版「巴黎」主題書與文具。我經常購買的一種日系手帳，就偏執地以法語為主，母語日語為輔的文字視覺構成，手帳後頁還必須附上巴黎地下鐵地圖以及日常生活用語的法日對照表，才算具有正統性。

日本友人Tetsu的外祖母是日本傳統畫家，她一生的夢便是到巴黎習畫，年輕時由於經濟環境不允許，這夢想藏在Tetsu外祖母心中很多年，Tetsu外祖母65歲隻身來到巴黎，在蒙馬特租了一個小閣樓，孤獨的日本老太太便這樣開始她的海明威式晚年。這是我聽過一個很典型的日本人的巴黎夢。

日本人如此愛著巴黎，巴黎人是否能夠相同對待？這顯然是「巴黎症候群」的病因。來到巴黎的日僑因為說得一口不夠標準法語受到巴黎人刁難與冷嘲熱諷，浪漫花都的現實面竟然如此不堪，可憐的他們卻無力反擊，但說什麼也不肯再回到日本，因為巴黎是他們想逃離日本社會的一處wonderland。

對比於日本人的悶不吭聲，無力反擊，英國人的尖酸刻薄剛好派上用場。於歷史淵源，英法兩國是世仇，英國人對巴黎人的文化反擊可在Stephen Clarke成名作《A year in the Merde（中譯：巴黎，賽啦）》中一窺究竟。這位長年滯在巴黎的英國人寫的Merde(法語「狗屎」)系列，意外引起法國文壇的注意，這不是一部大堆頭文學作品，是一部反諷巴黎人自私，愚蠢，不文明諸多病態的幽默小品，我想這也很可能是治癒「巴黎症候群」的處方箋之一。而且讀了Paris Merde系列作品，對尚未到過巴黎的我而言，等於打了一劑預防針。

在異國都市待久了，總會有種愛恨交織的心態。當初慕名而來，隨著滯留時間拉長，對異國都市某部分的恨（或說厭惡）便露了骨。不管是英國人Stephen或台灣人Petit Dragon，或是當年書寫東京系列的我，應不易罹患「巴黎症候群」，我們皆透過書寫進行自我療癒。這才想到，當初我的書名應該仿效Stephen，取成《ダサイ東京（中譯：東京，賽啦）》，也許會賣得更好些。

話說回來，維持巴黎夢最好方法是保持距離。純粹當一個過客，巴黎在旅人心中依然美好，就像電影《Paris，je t’aime(巴黎，我愛你)》中最能觸動我心的某段由美國導演Alexander Payne執導的小品14e arrondissement所描述，美好的巴黎並非法國的首都，而是旅人心靈地圖的花都。

當然，我也有自己的巴黎感官地圖，我跟Petit Dragon約好，要結伴去電影中常出現的那個B字開頭的森林冒險，以及體驗清真寺的阿拉伯浴。光想到這個，我就開始興奮起來。